企业战略定位不正确可能成功于一时,但不可能走向优秀和卓越,更不可能基业常青、百年不倒。战略的重要性可谓无以复加。
我们提出一种虽缺乏创意、但能被普遍接受的观点:战略是关于长远性、全局性的发展谋划。
首先:战略是长期的,而不是两三年的计划;其次,战略是全面、系统的,而不是片面、局部的;再次,战略是积极的、发展性的,而不是消极被动的;最后,战略是事关决策高端的,是需要认真谋划决断和周密计划的。
对在传播和营销方面风靡一时的“定位”理论,也有人将其引入战略管理领域,并分别提出了行业定位与行业地位的确立问题,但对企业战略定位的深入分解和系统研究却止步不前。我们在理论界率先提出:企业战略定位thldl.org.cn就是在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上,确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位,它是战略管理的核心与基础。
图1:战略管理体系图示
需要指出的是,任何企业都必须要有企业战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负,但必须有定位;搞不清自己是干什么的、算老几的企业,往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进入行业领先地位时,战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。
一、如何确定产业边界?
产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节,这是企业的头等大事。首先要分析行业吸引力,主要工具包括“PEST分析”、产业生命周期理论、SCP理论(“结构、行为和业绩”)等。另外,迈克尔·波特的“行业五力分析”模型比较具有综合性。
通用(GE)矩阵深入到了量化分析层面,我们可以通过行业的规模、成长性、赢利能力、竞争格局与环境宽松度等5个维度,系统分析特定行业的吸引力。
然后,要提炼“行业关键成功因素”。具体方法有:将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析,差别之处就是关键成功因素;运用细分市场方法解剖整个行业,找出关键性的市场和具有战略意义的产品。
行业价值链理论的实用性很强。如石化行业,从勘探设计、原油开发到加工冶炼,随后可以沿着成品油批发、零售的路径走下去,也可以对石油产品进行再加工裂解,走向医药、纺织等行业。
通吃整个产业链的非常少见,大产业中的一个领域、一个环节或一个细分市场也能成就大企业。因而,产业边界的确定往往就是产业链的定位和取舍问题。
1999蒙牛公司创立时,在乳业行业中排名第1116位。经过短短的8年时间,蒙牛一举夺得液态奶、冰淇淋和酸奶销量的“三冠王”。
历经10年发展,太子奶集团已成为我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料提供商,2005年销售收入达20亿元。2006年11月,英联、摩根士丹利和高盛联手向太子奶投资7300万美元。
值得注意的是,在牛奶业这一产业链上,蒙牛至今一直局限于液态奶领域,迟迟未进军固体奶粉市场;而太子奶则选取乳酸奶这一细分产品,在别人“将牛奶卖到水价”时,他们却“将水(准确地讲是掺了一定水)卖出了牛奶价”。
图2:乳业的产业外延图示
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