实现企业战略转型包含的3个方面

　　只有极少的公司能够大刀阔FU地改革已经根深蒂固的工作模式，进而重新回到行业领先地位。而能够预见新的需求并调用必要的内、外部资源满足这些需求的公司则更为罕见。反之，在实施公司原有战略时表现出的惯性和承诺通常会妨碍公司发现市场或科技的转向，导致出现业绩下滑（往往是财务危机），这更使得公司不得不思变。鲜有公司会自愿实施模式转型，弃旧迎新。通常公司都是在迫不得已的时候才会开始寻找新的发展路径。

　　这向公司管理层提出了两个重要问题。首先，衰退是不是不可避免？其次，公司是否一定要在面对财务业绩衰退时才能够实施变革，还是在没有压力时就能朝着新的企业战略转型？管理学者注意到，尽管衰退或许不是无法避免，但是每过一段时间就会很有可能发生。基于这一理由，有些人表示企业亟需有意识地培养新的动态能力，而不是完全依赖其以往的优势。

　　企业战略转型1、打造新型管理团队

　　我们研究过的实现了成功转型的公司都拥有在寻求战略变革的同时维持稳定业绩的独特能力。他们通过建立新型平行式高管团队做到了这一点。第一团队通常由职位较高者组成。他们主要负责巩固公司目前的能力、优势和已取得的成功。第二团队的高管在职位上略低于第一阵营，通常也较为年轻。他们积极研究制定新企业战略转型thldl.org.cn，开发新能力。这样的平行管理体制逐渐成为公司运作模式的一部分。公司鼓励这种体制，并最终将其制度化。第二个团队常常负责预测在其战略环境中会有哪些变化可能导致公司与市场脱节。

　　这三家成功实现转型的公司都没有从组织外面物色高层管理者。从某种意义上说，这些公司都是通过培养内部人员，鼓励开拓型才能，给予他们足够的空间，让他们在履行正常工作职责的同时，尝试并提高他们用不同方式来经营管理公司的能力。

　　企业战略转型2、培育建设性挑战惯例的传统

　　在实现了重要转型的公司中，新型平行式管理团队的出现常常伴随着企业内部根本性的冲突。在乐购和施乐辉这两个案例中，冲突都已公开化了。乐购经历了家族成员之间的董事会大战，随后又经历了两个管理者阵营之间的冲突。施乐辉则遭遇了“纺织品传统主义者”和力图开拓新商业理念的两大阵营之间的激烈冲突。随着时间的推移，这两家公司内部的冲突逐渐减弱，矛盾也变得更为缓和了。在吉百利史威士，建设性挑战传统的历史就要长得多。吉百利（Cadbury）公司在19世纪20年代由贵格教徒创立，它的领导人长期以来一直努力培养倡导“诚实、畅所欲言？？宽容与自由精神为主流”的企业文化。这一文化传统非常强大。1969年，吉百利与史威士公司（SchweppesCo.）合并之后，更加巩固了这种传统。

　　在成功转型的公司中，公开的冲突能够逐渐发展成为建设性挑战。随着时间的推移，争夺主导权成为了一种经常性制度。并非只是持有不同观点的高管在一起共事就够了，还需要在整个组织内建立起体现这种理念的管理体制。相反，我们所研究的对比公司则从未建立起建设性挑战的传统。

　　企业战略转型3、利用“意外巧合”实现战略转变

　　新创意和新理念不仅频频出现在那些成功实现战略转变的公司，这些公司也是在不遗余力地追求新创意和新理念。公司因而得以化问题为机遇。重要的是，我们发现新型领导者能够加快转型的步伐，这不是借助于强加于人，而是利用我们所说的“意外巧合”去获得广泛的支持。意外惊喜指的是预料之外的情况或事件，它们能够最终帮助公司朝着管理者希望的方向转型。