企业不能在领导力开发中迷失自我

　　领导力开发项目琳琅满目，来来去去，组织在跟风逐浪中迷失了方向。不明朗的结果也让组织无所适从。领导力开发项目逐渐失去了其影响力和吸引力。但是真的只能这样吗？

　　在职情景体验法是领导人领导力开发的最有效方法，且可避免组织随意“跟风”。在领导力开发计划中，高达70%的培养任务应为在职情景体验，20%的功夫花在自学上，10%通过课堂学习。经证明可成功开发多种领导力技能的情景体验包括：

　　1、适应不同风格，不同脾气，持有不同原则的上司

　　2、零起点打造一支有效的团队，克服下属不称职或不配合的难题，或者领导之前的同级，前任上司或年长的员工

　　3、与之前不接触的人打交道——比如高层管理者、客户、工会、合资合作伙伴或来自于其它文化的人员

　　4、承担“高风险任务”——比如一个高透明度的项目，时间紧，财务风险或其它高风险

　　5、置于一个不利或不明朗的环境中——比如资源短缺，技术变更，工会罢工，设备故障或信息匮乏

　　6、因为使命、组织、资源的范围或复杂度，或是地理跨度大，必须通过“远程控制”来领导

　　7、个人“不利因素”——比如“不当”的职能背景，“太年轻”等

　　8、必须应对大的变更——连跳两级，或者从营运转换至技术（或相反）

　　领导力开发项目的任务就是为领导人设计以上这些情景体验的最佳组合，确定在领导人职业发展生涯中以上这些体验活动的时机和顺序。情景体验活动的最佳组合依赖于业务的需求，以及每个领导者的独特个性。并不是说每个领导者都需要有此八种体验，但一些成功的领导人在其生涯背景中都有过这些经历。

　　领导力开发项目不仅仅是为处于组织架构顶部的人员而开发的。领导力开发需要花很长的时间，应该从组织内部职位最低的人员开始，这些人最终会一步步在组织内上升。监督、协调发展和晋升的管理过程通常被称为管理“领导力补给线”；领导力开发thldl.org.cn项目不仅仅是为处于组织架构顶部的人员而开发的。领导力开发需要花很长的时间，应该从组织内部职位最低的人员开始，这些人最终会一步步在组织内上升。

　　管理“领导力补给线”通常通过仔细计划领导人在以下几个演化阶段的逐步升级：

　　1、管理自己；2、管理他人；3、管理管理者；4、管理部门；5、管理职能；6、管理业务；7、管理集团。

　　在每个等级上获得成功皆需要不同的领导力胜任能力，所涉及的特定功能领域的知识（比如，工程、销售、营运、人力资源等知识），以及从一个等级转移到另一个等级的操纵能力。新工作的过渡阶段，比如前90到180天，是领导力发展最危险的阶段。但也正是在此阶段，很多本可以在领导生涯上发展很好的个人，却成了领导力发展的牺牲品。在此过渡期，不仅需要掌握一些新的知识、技能和行为，也需要学会丢弃一些在此级别不再适用的原有的行为。

　　比如，组织将其技术能力最强的专员提拔至一个人员管理职位，其结果却非常不幸，相信很多组织都有类似经历。技术能力强的个人，提拔至人员管理职位时却失败了。到底哪里出错了？