如何建立和完善有效的人力资源培训体系

　　众所皆知，二十一世纪企业的竞争，实际上是人才的竞争，而人才的竞争，很大程度有赖于企业人力资源的造就与开发。人力资源的管理工作过程中存在着一种具有独特性的人力资源风险。因而，人力资源风险与企业管理风险在某种程度上是一致的，凡是从事人力资源管理工作多年的人都知道，建立有效的人力资源培训体系可以减小人力资源风险的级别，只是确实有实效的比较难，甚至出现人力资源培训师如走马灯的残局。有患于此，结合前辈的工作经验，谈谈如何建立有效的人力资源培训体系。

　　（一）建立有效的人力资源培训体系，得了解企业的经营方针与战略目标

　　笔者所在单位，在2004年初，即提出到2006年底以前要成为世界三大鞋类知名品牌供货商之一。此举意味公司日后的客户将是Nike、Pumr、Fila、Reebok等世界名牌。公司生产之产品要符合世界名牌要求，当今社会，不再单纯是质量的满足，还包含制度、管理、人文等方面的更多因素。以公司近期洽谈之贸易商为例，Reebok明确提出，供货商生产之产品必须符合《Reebok人权生产标准》，否则，产品质量再优，均属Reebok品牌认定之不合格品。正因如此，公司人力资源培训thldl.org.cn必须以Reebok人权生产标准及国际劳工组织相关要求为突破口，让全员明白客户、公司、供方的要求规则，在该导向下制订培训计划与方案，培训体系才会健全。否则，背离了企业经营方针与战略目标，人力资源培训体系的有效性将大打折扣。

　　（二）建立有效的人力资源培训体系，得对企业现状深入调查研究

　　绝大多数制造企业，人员素质与笔者所在公司一样，参差不齐，成为前进与发展的绊脚石。笔者入职后做的第一件事即是对员工文化状况进行盘点，统计结果如下：

　　初中以下文化11人，所占比率1.1%；初中文化597人，所占比率59.7%；高中（含职中，中专）文化386人，所占比率38.6%；大专文化4人，所占比率0.4%；本科文化2人，所占比率0.2%；本科以上0人，所占比率0%.

　　而管理层，以课级主管为例，素质之低同样令人不可思议。初中文化11人，所占比率43.5%；高中文化6人，所占比率26.1%；大专文化4人，所占比率17.4%；本科文化2人，所占比率8.7%.

　　在这么一个现状面前，如果草率要求老板将所有文化层次不高的员工辞退，可能导致的结果是老板觉得人资培训师无能。企业找人力资源培训师干吗？就是希望通过教育与培训去提高他们的素质。特别从基层提拔起来的管理干部，虽然文化程度不高，但技术本领过硬，已是公司的骨干成员，要去搬动他们，不外乎蚂蚁撼大树。但作为一名人力资源培训师，在了解企业的背景后制订培训计划，因人而异，有的放矢，被接受与反弹的系数就会大大降低，而不至于出现人力资源培训师与员工之间矛盾重重的悲惨局面。

　　（三）建立有效的人力资源培训体系，得配备保驾护航的规章制度

　　制度是企业发展的尚方宝剑，如果没有这些游戏规则，就会成为某些人的游乐场。人力资源培训项目要想有效实施，也同样得有制度保驾护航。

　　笔者入职前，因人资培训仅停留在表面工作，相关配套制度欠缺，导致在执行人资培训项目时给人感觉是雾里看花、云中望月。久而久之，员工对人力资源培训师的意见极大，连老板都开始怀疑人资培训工作有无必要继续进行。笔者入职后，进行了“真空输气法”，根据公司实际需要并结合ISO9001：2000国际质量管理体系标准条文，拟订与人资培训相关的程序文件<<教育训练作业程序>>，并配备《人力资源培训实施管理规则》，以体系文件与管理制度的方式，规定各单位与部门及公司高层主管与基层员工，在人资培训执行时所应提供的资源及需达到的目标，对计划制订、项目调查、师资组建、效果检验、后期管理、流程规范、体系图解、费用预估、奖惩基准等作了明确要求。有了这些参照标准，计划执行、项目展开、培训考核、后期跟进等工作开展起来就容易多了。连不爱表扬下属的总经理都说：“小罗，没想到你的这套人力资源培训体系还真管用！”

　　（四）建立有效的人力资源培训体系，得设法通过人力资源培训经费预算关

　　用兵打仗，粮草先行。培训亦是如此。如果没有必须的设备、资源或经费，想将培训工作干好，还真如“蜀道之难，难如上青天”。