简单区分项目经理与部门经理的角色

　　管理，它是一种什么东西？是一种工具吗，还是一种方法，还是一种思维？如果认为管理只不过是一种工具，那么你的脑袋里就充满了两个字，叫作业。作业就是一套的技术、一套的模式，只要按着去做就是了。如果认为是一种方法，那么基本上是进入了管理的层次，但是如果再提升一点的话，认为管理是一种观念、一种文化、一种思维，那么就进入了经营的层次，因此对管理有不同的理解，就是因为它的层次不一样。

　　作为项目经理，目前多数软件公司的情况来说，认为管理是一套技术，一套模式。其实还没有真正的融入管理的理念在里面，还没有达到管理的层次。这是一个现状。而如果能把管理进行方法的提炼呢？如上所述，这基本就达到了管理的层次了，这是高级项目经理thldl.org.cn应该具备的。而作为部门经理来说，应该把管理作为一种思维。

　　类似地，项目经理会把管理作为一套科学的东西来学习和使用；而高级项目经理则会结合哲学和科学来进行考虑，这就是把人和事进行一些综合了。而部门经理需要从哲学的角度来看待部门的一切，从人入手，进而到事情。这也是一个典型的区别点。

　　如何看待事情

　　上面说的对管理的理念不同，就导致了对与问题的看法不同。项目经理以项目为中心，围绕项目转，因此对待事情的情节比较重，而对待人的情节相对比较轻。相应地，对待事情的情节，自然会考虑对还是错。因此，看法基本上不是对就是错，典型的黑白、是非分明。而部门经理则以人为核心来处理工作。我们都知道很难说某个人是好还是坏，好中有坏，坏中有好。因此是非很难分得清。项目经理对于事情的对错分得清了，自然应对的方式很清楚，对的直接通过，而错的赶紧进行补救。行动可以说是雷厉风行，对待问题的态度是解决！而部门经理则需要慎重，因此只能“看情况”，需要考虑时间、地点和周围的相关人员。因此，处理问题通常是采取“大事化小，小事化了”的化解方式。因此，来的比较慢。比喻起来就是，项目经理处理问题采用的是“西医”的点对点式，而部门经理则采取的是“中医”的综合考虑、调理化解式，显然不同。

　　工作汇报和检查的方式

　　项目经理因为职责范围比较明确，就是相应的项目。因此在和下属交流的时候，很简单。张三，你的某某工作做的怎么样了，进展如何，有什么困难，对相邻人员有什么影响，等等。简单、明了。

　　而部门经理在过问项目经理的工作时就不这么明确了。李四，说说你最近工作的情况。之后就是在听汇报。

　　项目经理呈报的工作数据比较明细，可以定位到的范围比较精确，比如某某项目现在完成百分之多少了，还有多少没有完成，涉及到的人力投入大概是多少，某某员工最近在某某方面成长幅度的有多大，等等。

　　而部门经理呈报的工作数据相对比较粗略。某某项目接近尾声了，大概什么时候交付，目前的人员状态如何，谁表现的比较好，成长的幅度较大，等等。

　　交互方式

　　上司要看得起下属，而下属要对得起上司。一方面“看得起”一方面“对得起”，彼此是相对的，因此称为交互性。有一方“看不起”，就能引起另一方的“对不起”，这才是合乎人性的互动法则。

　　作为项目经理，需要关注下属对于事情的对错，如果做错了，直接指出来，并要求其立即修改，直至改正为止。在这个过程中可以直言不讳的进行批评，甚至进行直接否决的“看不起”，作为下属，也不存在“对不起”的情况，因为事情是明摆着的，不改正肯定是不能通过的。而基层特别是做技术的，对于技术的忠诚度来自于其强烈的荣辱心，因此，当出现错误的时候，对于批评的严厉程度不是十分在意。