积极完善风险管理战略体系抵御危机

　　今天，由于出现了全球化、高度公共风险及商业不确定性等强大因素，风险管理的重要性已不可同日而语。企业在全球价值链的上下端构筑联系，由此使得它们更加紧密地相互依存，因而也更易遭受风险的侵袭。每当企业进行外包、分摊、联营、合作或交易时，都会建立一个需要恰当管理的新的价值链界面。每建立起这样一个界面，都有必要确保企业在将来免遭战略性风险。

　　当企业高管被问到他们是否有一套风险管理的战略时，他们往往会说有。每家企业都意识到有必要制定这样的战略，而通常也会制定这一类战略来确保运作的透明性，并使企业得以防范丑闻的出现。因此，越来越多的企业在一系列与风险管理thldl.org.cn相关的理念、战略、工具及技巧方面进行重大投资。反其道而行则是不负责任的。研究显示，为了进行有效的危机管理，并在复杂的全球化环境中成功开展业务，企业需要在应对必要的运作风险的同时，兼顾可能对运作产生重大影响的战略性威胁。只有具备一套完整的风险管理战略，才能应对好一系列不同的风险。

　　然而，尽管企业在众多与风险管理相关的项目中投入了大量资金及人力，仍难保证获得应有的收益。这是因为，许多此类战略都仅仅旨在满足企业的需求，而不是专注于应对那些威胁到企业生存及未来发展的战略性风险。

　　每家企业的目标，都应是在成功应对好必要的运作风险的同时，兼顾可能对运作产生重大影响的战略性威胁。只有具备一套完整的风险管理战略，企业才能应对好一系列不同的风险。

　　评估决策隐患与潜力

　　整合风险管理涉及对每个商业决策的隐患与潜力进行评估。这需要企业对现在或未来的事件及情况进行确诊和评估，看这些是否会对企业目标的达成造成阻碍。整合风险管理的理念是，企业最大的风险不是无知、计划不详或漠不关心，而是不能达到企业的战略目标。

　　为了达到这一目的，风险应被定义为任何会对企业的目标造成影响的事情。它可能是在企业内部或外部出现的问题，或是企业在内部或外部丧失的一次机遇。风险管理并不是要求杜绝任何风险。相反，它指的是企业要有能力评估风险以及每个商业决策可能带来的后果。

　　评估战略性风险。第一层使企业有能力确诊、了解并评估风险以及风险可能对企业造成的影响，并确保决策有助于企业战略的实现。传统的风险管理模式有一大缺陷，即缺少实质的分析方法来应对不同类型的风险，特别是那些难以依据过往事件解释的战略性风险。

　　例如，一家经营石油及天然气的全球性企业，在一个存在不稳定因素的国家进行生产。公司想找出涉及其重大国际资产的风险，并制定应对政策。它想将风险管理流程植入其管理模式中，以此保障股东的权益，并减少遭遇风险的可能。

　　随后，公司找出并量化了几项风险，做出了相关的模型。这些风险包括原材料紧缺及生产上的不确定性。但它也发现，并非所有的风险都能用传统的工具量化。公司面临一大战略性风险，即该国可能会将石油开采权授予别的企业。这一风险更多地是取决于政治及经济事务的现状，而非对任何过往事件的数据分析。

　　正如前面已提到的，任何具体风险—从石油价格的变动到可能出现的运作失败—都可以进行评估，并通过计算确定其重要性。而商业决策便可在这一基础上制定。

　　但在所有被考虑在内的具体风险当中，哪一项风险对企业具有最大的战略重要性呢？也就是说，哪项风险可能使企业无法完成既定目标，进而崩溃呢？显然，根据具体可预见的石油价格波动而制定商业决策，理应被认为是合理之举。但如果企业忽略了更重要的战略风险呢？例如，该国政府下令改变有关石油开采权的政策，如何才能确定某项决策是正确的呢？仅专注运作风险而忽略战略性威胁会将整个企业置于隐患之中。