从苹果企业战略发展的迷雾中寻找方向

　　阿玛尔·毕海德（AmarBhidé）反企业战略思想主张“紧迫企业战略”（HustleasStrategy），认为许多最成功的公司“专注于做好细节，‘紧迫’即是他们的风格和企业战略。”战略变革本身并不难，难的是如何将战略进行分解，并保证落地。自2001年11月发布iPod以来，战无不胜的苹果帝国已经持续了11年的辉煌。但总有一天，这一切将会终结,因为这里是商业世界。悬念只在于：什么时间、以什么方式终结。

　　关于方式，有很多说法；关于时间，不少人觉得时间已经到了。我不确定苹果是否已经到达巅峰，我能确定的是，苹果未来的兴衰系于企业战略thldl.org.cn，因为苹果的成功实质是其企业战略的成功。

　　我怎么知道？因为，正如迈克尔·波特所言，企业战略无非是做选择，苹果能够成功的一大原因就是，面临艰难的选择时能当断则断。史蒂夫·乔布斯时期的复兴始于一个做减法的决定：只保留屈指可数的几条产品线。

　　而正是当时被乔布斯和苹果设计师们摒弃的东西，在很大程度上定义了近年来苹果产品的成功。用波特的话说：“以企业战略眼光看，不做什么和做什么同样重要。”如果蒂姆·库克和他的同事们继续执行这个企业战略原则，苹果有希望保持其竞争优势。

　　或者不如说，企业战略无非是发现蓝海，即被企业创造出来的市场。钱·金和勒妮·莫博涅描述的这条致富之路，听上去正像是苹果走过的道路。iPod/iTunes组合、iPhone和iPad的推出和更新换代，不断为消费者开辟着新的世界，并以前所未有的方式解决了他们的难题。然而竞争的海洋现在正变得拥挤，尤其是对iPhone来说。

　　不过，苹果是这片海洋的开辟者，仍具有优势。金和莫博涅就曾写道：“蓝海企业战略如此强大，以至于一次蓝海企业战略行动可为公司攒下足够用几十年的本钱。”但很明显，为保持巅峰状态，苹果需要征服更广阔的蓝海，而这说起来容易做起来难。

　　或许，在苹果参与的这类日新月异的领域，企业战略成功的真正秘诀还是在于坚持颠覆性创新并把它们推向市场，即便被颠覆的是自己的产品。在苹果的故事中，不难读到克莱顿·克里斯坦森这一著名企业战略理论的各类要素。

　　的确，苹果在过去11年中推出的三大王牌产品iPod、iPhone和iPad，没有哪一个的成功完全符合克里斯坦森的经典颠覆模型，即始于低端，而后转向高端市场。

　　克里斯坦森在2007年甚至说过，iPhone“并不真正具有颠覆性”，因而可能不会成功。但似乎，苹果的一路高歌猛进正应归功于其一直以来颠覆自身的决心。

　　iPhone带走了一部分iPod的份额，iPad会和iMac打架，但苹果可以接受这些。反观微软，三年前就拿掉了Courier平板电脑这颗希望之星，只因为担心它和Windows、Office的不兼容会破坏这些产品大赚特赚的势头。

　　当然，现代科技行业还有其他独特的企业战略特征。其中之一，就是从单一公司控制下的整装产品转向由可互换模块组装成的产品。这是克里斯坦森的另外一个观点，倒远不如颠覆性创新那么有名。

　　“开始，那些拥有优化、共生架构的公司是最成功的”，他和迈克尔·雷纳（MichaelRaynor）在《创新者的解答》中写道，“之后，企业架构和行业结构将向开放性和非整合性的方向转变。”开始时，整合性解决方案会带来更大价值；之后则是成本更低、更适应用户需求的模组化方案。

　　一个明显的例子是，苹果早期以AppleII（相对模组化的产品）和Macintosh这两种颠覆式创新产品开辟了一片蓝海，然而，由IBM首创、继而被微软和英特尔全面接管的模组化和结构相对开放的PC机，最终占领了苹果开拓的市场。

　　对于上述企业战略思想，我个人的解读是，如果苹果不当断则断，继续推出颠覆式的创新，从而开拓更广阔的蓝海，那么，即便它能凭借转换成本赢得一些时间，最终也会在一场长期战争中，败给那些拥有强大网络效应的模块化竞争者。

　　或许也能得出另一个结论，即企业战略思想实质上是一系列内涵丰富的隐喻。商业世界毕竟太复杂，不可能与某个单一的企业战略模型完全符合。波特的理论似乎最具弹性，也最经得起时间考验，不过这也是部分因为，它主要是一个分析工具，而非实际对策指南或者预测工具。我曾试过用波特的“五力模型”分析苹果的情况，虽然这让我更能看懂苹果以前的一些决策，但它肯定没告诉我接下来会发生什么。

　　关于苹果公司的传言众多，例如苹果现在情况是否还好、蒂姆·库克有没有能力……但对于苹果的困境来说，企业战略思想提供的信息量更有益处。

　　可以肯定，不紧迫起来，苹果必败无疑。但现在问题更在于，“紧迫”不足以使苹果继续站在世界巅峰。所以，要想再续辉煌，苹果必须继iPod、iPhone、iPad之后，再次开辟一片全新的市场空间。哪位企业战略专家能站出来指点迷津呢？