企业战略规划的幕后推动力量是高管层
时间：2013-09-30 15:29:48
来源：互联网
2011年，笔者曾作为一家农药企业管理咨询项目的项目经理，帮助这家企业实施企业战略规划绩效管理体系。通过运作这个项目，笔者最深的感触就是营造绩效导向的企业文化是企业老板的一把手工程：老板关注绩效导向，高管就会关注，进而中层干部和基层员工也会关注，这是形成绩效导向的企业文化、推动绩效管理落地的最原始的动力。
当初实施这个项目时，这家企业的老板正在中欧商学院读MBA，他接触了很多管理的前沿理念，而且他非常谦虚好学，喜欢和同学们探讨行业前景和企业发展企业战略规划thldl.org.cn。因此，老板每次回到公司的时候，经常要开两个重要的会议：一个是企业战略规划计划会，主要在高层之间探讨公司的企业战略规划发展问题；一个是组织能力建设会，这是全体员工大会，在会上，老板滔滔不绝地把自己的企业战略规划思考灌输给员工，以鼓舞性的语言进行发动。
项目中有一部分内容是企业战略地图，熟悉平衡计分卡企业战略地图的人都知道这是能很好地帮助企业梳理企业战略目标的工具，项目组就是用这个工具，配套宏观环境分析、行业及标杆企业分析、内部能力分析，为企业描述出了未来3年的企业战略规划地图。
在企业战略梳理的过程中，老板以各种方式和语言描绘自己的企业构想，项目组也采用教练式咨询的方式进一步启发了高管的思路，使高管和老板的企业战略思想有了很好的对接。
当企业战略地图明晰之后，老板很热衷对其宣扬，连出差都随身而带，在各种场合倡导他的“打造高效运营平台”、“快速反应，24小时交货”以及“拓宽渠道，打造大客户体系和直营体系”等企业规划思想。
从企业战略规划源头抓起，抓住老板和高管的关注点
在企业战略规划地图的基础上，项目组采用企业战略规划举措分解工具和关键绩效指标分解工具，把比较抽象的企业战略规划目标具体化、数字化，最后落实为每个高管的考核指标。
针对考核指标整整讨论了三天，期间老板一直保持着高度的热情，一方面阐释自己对目标的要求，一方面帮助各位高管理解考核指标，以及具体的策略思路和计划。
一个非常有意思的现象是，考核指标定完了，高管们的脸色都变得暗淡了，为什么？显然他们是感受到了压力。老板和高管关注的角度是存在很大差异的，在老板的头脑中，他看到的是未来，想到的是好的趋势和诱人的愿景；而高管更多看到的是现实，是基础管理的不完善，是财务资源的不足，是人员数量与素质的差距，是工具方法的缺失，等等。
当主管生产的李副总经理的考核指标定完之后，李总的脸上愁云密布，老板笑着说：“呵呵，李总的脸色不大好啊，是不是有什么压力？”李总是和老板一起打拼、从基层做起的，做到现在的职位，实在不易。当然，他内心更多是对老板的认同和追随，尽管自己对企业战略规划目标和考核指标有很多不理解的地方，但他并不认为这就是公开反对老板的理由。所以，李总嗫嚅了一下说，“没事，坚决支持公司的决定，公司指到哪儿，我们就打到哪儿。”
第二天项目组专门和李总做了交流，了解到李总感到压力大的原因有很多，主要有三：一是公司的企业战略规划方向对公司的现状提出了很大的挑战；二是绩效考核指标和未来的个人收益密切关联；三是如何正确理解和领悟这些指标的精神，需要时间来消化。
推行绩效考核需要快速的行动和调整
接下来项目组用了近三个月的时间分解高管的考核指标，包括中层干部和员工在内，进行了至少三轮讨论。那段日子，整个公司都弥漫了“绩效考核的味道”，讨论一轮，和老板汇报，老板提出没有达到他理想的地方，再讨论，再汇报，再讨论，最后终于定下来次月执行。
记得第一次开全公司绩效考核大会的时候，一个高管发言说“最近光研究考核工作了，夜里做梦、说梦话都是考核表和指标。”
很多企业在推绩效考核时，一般都会设置一个试行期，比如三个月，试行期的考核只做参考，通过试行对考核指标和考核程序再做修正，通过磨合后才可以进入正式的考核期。
而这家企业老板的态度很明确，没有考核试行期，考核指标确定后，就进入正式的考核，而且考核结果马上兑现，考核成绩差的人，绩效工资将随之减少，应该说，一个有效的考核，需要相关配套支撑：首先是针对考核指标的充分讨论；其次是对直线经理进行考核技能培训；再次是完善的数据收集系统。这三者缺一不可，否则考核很容易流于形式。
作为咨询顾问，笔者也认为设置一个过渡期，让大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后续有效推行。无奈，老板决心已定，坚决要求马上实施，项目组也只好按照老板的要求，强力推进考核数据的收集工作，从考核指标确定到考核打分其实没有几天时间。
