开发中层领导能力需要的各种努力是什么
时间：2014-10-09 10:29:58
来源：互联网
长期以来在管理圈有一个错误的观念，即“首席执行官说了算”，我把它称为管理层谬论。如今，首席执行官已经不再是一个绝对的最高统治者，更多时候，他必须学着以平等地位中的第一人来领导，而不是一个高高在上的领导者。首席执行官需要确保他们制定的战略被有影响力、有说服力和有秩序地执行。而没有任何一个首席执行官靠单打独斗能做到这些。
要培养追随力，即培养更多强大的追随者，其中一个方法就是向中层领导能力者授权。对这个方法持怀疑态度的人可能会想：向中层领导能力者授权会不会逐渐破坏首席执行官的权威呢？依我之见，结果恰恰相反。因为中层管理者在他们管理的结果中有既得利益，授权将激励他们更多地投入工作。而且这样一来，高层领导者将有更多的时间来完成更多的其他工作。
中层领导能力不仅仅指管理能力或者成为一个好的管理者，而是从整个组织的高度来做事情，包括战略性地思考、计划以及执行，等等。高层领导不用亲自执行，而是让中层领导能力者来执行，而中层领导能力thldl.org.cn者则学着进行战略性的思考和行动。
从中层施展领导，也就是沃顿商学院教授尤西姆（MichaelUseem）所说的“向上领导”，需要中层领导能力者有统观全局，找准自己领导角色位置的能力。成功的中层领导能力者必须做好以下几点：从大局考虑。管理是关于怎样做好事情的学科，很多管理者习惯于从细节考虑，因为管理者最终只需要为自己部门的事情负责，而不是整个公司的事情。注重细节固然很重要，但是在向上管理中，有必要更多地采取一种从大局考虑的方式，可以偶尔想一想能做些什么，而不是做了些什么。像政治一样，领导的关键就是将可能变为现实。
对他人有影响力。没有说服力的组织将一事无成。中层领导能力者一定要有说服力，这建立在两个要点之上，好的口才和成功的案例。真正的影响力在于领导者本身是一个有价值的资源和一个可靠的人，而这两点是通过他完成的成功案例和取得的成就来证明的。你可以说的天花乱坠，但是如果你做不出什么来，你将永远不能有效地领导。
能够应对否决。生活中被否决的情形总是多于被认同。学会应对否决。这一点上需要学习的好的例子是演员，通常他们出演的角色被否定得越多，被肯定得也就越多。有效的应对法则是告诉自己，被否决的是这事情，而不是自己的个人能力。管理者们必须像演员一样看待否决，被否决的不是他们本人，而是他们扮演的角色。避免自我否决的关键就是将自我与角色分开。
坚持。如果你没有偶尔被打败，说明你努力得还不够。失败并不可耻，而拒绝你可能克服的有价值的挑战才是可耻的。如何应对否决是最重要的。而应对否决需要坚持，而坚持是成功的内在动力。对于领导者来说，成功的动力始于自身，但又离不开团队。组织需要能迅速从失败的打击中恢复的领导，他们不仅想让自己变得更好，也想让组织里的其他人变得更好。如果说当今的经济衰退还有一线复苏的希望，那就是一代积极进取的领导者正在学会应对困难。他们现在所磨砺出来的能力将有助于他们未来几年的发展。
着手实施中层领导能力
很少有执行官像赫塞尔本（FrancesHesselbein）那样了解中层的力量，赫塞尔本担任美国女。童子军（GirlScoutsofAmerica）的首席执行官已很长时间。对于中层领导能力她甚至自己创造了一个名词：环形管理。就像她在《赫塞尔本论领导才能》一书中所说的，如果组织结构是环形的，她要确保首席执行官处在组织的中心位置。但她所指的并不是获取权力的中心，而是分享权力的中心。她认为她的角色更多的是一个引导者，通过鼓励员工做决定来提高员工的责任与主导性。
因为我们处在一个不景气的经济环境下，发展高层领导者就愈加重要。通过从内部提拔和从外部聘用两种方式结合，公司可以发展出一些高级领导者。而从内部中层预备高层领导者需要遵循“先准备，后执行”的原则，这也是一个久负盛名的军事价值观。领导者可以通过以下方法促进发展中层领导能力：让员工知道中层领导能力的可能性。高层领导者必须让员工知道他们想让员工发展，而这种发展不只是设定拓展目标，而且是承担起更有挑战性的任务。告诉员工公司里有哪些事情可以做，然后引导员工朝这些方面发展。
