做好销售方案规划管理的关键步骤

　　一、科学严谨地进行销售规划管理。

　　在销售方案规划管理方面，销售方案总监主要要做四件大事：市场潜力的计算、销售方案队伍规模的确定、销售方案区域的设置和销售方案指标的分配。我们中国企业有个通病，认为市场潜力是无法计算的，只能凭经验和感觉判断，而且坚持市场是做出来的，强调的是现有看得见市场的份额的争夺，而不是市场潜力的挖掘。销售方案队伍规模设计中，经常性犯的错误有两个：

　　第一，销售方案区域经常性调整或者不调整，销售方案区域出现销售方案员边际递减现象。增加销售方案员，销售方案额反而下降。

　　第二，销售方案管理出现管理效率边际递减现象，销售方案管理者管理3-5位销售方案员的现象比比皆是，官兵比例逐年增多，出现增加销售方案管理者，工作量大增而销售方案业绩不见得好转。对于销售方案队伍规模采取先规模后结构的战略，即根据市场规模决定销售方案组织结构。

　　无论在那个行业，只要是执行计划的地方，在分配计划时，都会出现棘轮效应。企业应采取市场潜力法、临界点法和经销商购买意图法来分配销售方案指标，最后采取二元组合或三元组合得出最终销售方案指标。如果有历史数据，也建议采取“市场潜力、历史数据和经销商购买意图法”的三法组合分配销售方案指标。

　　在“民主、自由和公平”的选项中，我们的国民最关注公平，尤其是机会的公平或方法的公平，组合法就是方法的公平，尽管其无法杜绝棘轮效应。

　　二、人性化进行销售队伍的人力资源管理。

　　销售组织的管理就涉及到销售管理队伍的构架设计，销售管理代表的招选与培训，以及销售管理队伍薪酬的设计。很多销售管理总监认为这是公司人力资源部的事情，其实这是误区。

　　人力资源部的管理者很多不是销售人员出身，对销售业务流程与销售人员的胜任能力的体验不深。

　　有些陶瓷企业的销售业务员都是人力资源部招选与培训的，其直接管理者没有招选的权力。销售经理没有参与招选，在实际工作中就延长他们之间的磨合时间。由于销售代表不是他们招选的，业绩不好的时候，销售经理就归因于人力资源部招选能力较差，两个部门的冲突由此产生。

　　销售队伍是企业里流动率最大的队伍，最近陶瓷业的销售队伍流动率超过20%，这给人力资源部和销售管理者带来巨大的招聘压力，销售管理者还要接管原先离职销售员腾出的客户，还要面临融合新销售员和训练新销售员的巨大压力。人们在提拔或招选过程中，一般喜欢招选或提拔与自己性格差不多，能力却比自己差一些。

　　这种现象被称为俄罗斯套娃现象，为什么会这样?主要是因为人们在职场中都会面临帕金森氏定律的困局。由于销售部招聘频率过高，俄罗斯套娃现象发生次数就越多。因此，销售总监和人力资源部经理就要商议出防止俄罗斯套娃现象的体制。

　　三、科学务实地进行销售队伍的运作与辅导管理。

　　这包括指销售方案队伍的激励、销售方案队伍士气的管理、销售方案业务能力的训练和实地辅导、销售方案业务内容管理、销售方案费用管理、销售方案会议管理与销售方案报表管理。

　　中国销售方案队伍的激励管理中主要是激励方法的变化，而忽视结构性激励制度的建立，陶瓷业的销售方案激励很容易出现销售方案thldl.org.cn曲棍球棒效应和卡尼曼厌恶损失效应。

　　由于历史的原因，国内陶瓷业销售方案员的专业销售方案技能非常欠缺，现代推销就要求销售方案员必须具备“三化”：销售方案技能专业化、销售方案内容专业化和销售方案行为规范化。对于销售方案技能，中国人把技能与技巧混淆在一起，认为有销售方案经历的人都会有销售方案技巧，销售方案技巧是靠悟性而来，是靠经验而来，技巧有行业性。其实这是极大的误区!专业的销售方案技能需要靠训练而来，而非经历和悟性，也不是仅仅培训授课。

　　四、战略性地进行销售方案队伍的评估管理。

　　销售方案总监一般重视销售方案代表的绩效评估管理，忽视销售方案经理的绩效评估管理。而且侧重绩效结果的评估，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估作为实现销售方案目标的加油站。

　　一般是绩效评估不合格者，进行劝退或者进行扣罚，结果把绩效评估作为销售方案队伍流动的加速器。在销售方案经理的绩效评估中缺乏客观的科学评估标准的建立，他们经常把绩效评估指标一般交给人力资源部去制定。