人力资源规划管理师如何做好聘与裁的平衡

　　这个时候，又到了“金九银十”的传统招聘旺季，更是各大公司疯抢应届生的“校招季”。

　　然而，如果传统仍然可以大行其道的话，我们何须面对“惠普宣布分拆”和“Adobe整体裁撤中国研发公司”的震撼，而更早的时候，我们不得不思考以下系列“裁员悲剧”和当事人苦情后面的逻辑？

　　2014年8月，宝洁计划通过出售、停产及自然淘汰等形式，剥离或退出90至100个旗下规模较小的品牌，把品牌数量缩减一半以上；这一举动被外界评为“宝洁177年历史上最疯狂最激进的决定”。

　　2014年7月中旬，微软宣布预计在本财年内裁员1.8万人，全体员工总数的14%；而被微软收入麾下不到半年的诺基亚业务成为重灾区；打破其一年内不动诺基亚旧部的诺言。

　　2014年6月14日，海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏，在发表的公开演讲中称，海尔去年已完成裁员1.6万人，今年还要再裁1万。

　　2014年2月26日，IBM开始其内部代号为“阿波罗计划”的裁员计划，裁员人数至少为1.3万人。紧接着，3月初，其深圳工厂X86生产线的1000名工人因不满自己将被转移到联想举行了一次长达两周的罢工。

　　似乎，这些事件的发生只有一个原因：那就是业绩下滑、财报难产，短期内没有赢利激增之路，所以只好把员工当成本先处理掉，达到瞬间改善企业资产负债表的目的。

　　这样“悲剧事件”发生，当事人自然是不开心的，无论公司高层、人力资源规划管理师，还是被调整的雇员。

　　人事不修，CFO只好粉墨登场。

　　在抱憾之余，我们不禁自问：舍此之外，果真没有其他办法了吗？

　　初步看来，这些公司的业绩低下的原因，不外乎三个：

　　1，顾客消费习惯变化，销售渠道变化，因而带来产值收益降低；

　　2，新型竞争对手涌现，带来市场结构变化，导致边际收益缩减；

　　3，技术演变，大量替代服务和产品涌现，挤压现有品牌生存空间；

　　但是细细想来，你就会发现，其实就是来源于一个根源：没有及时响应市场需求，产品和服务不能满足顾客期望。

　　那么，既然是市场响应出了问题，导致资金连紧张，为什么不是调整战略、生产新产品，也不是CFO出面去说服华尔街，拉到更多资金？

　　为什么不呢？答案是“不能”：这些公司不仅不能调整战略、生产新产品；也不能说服华尔街、拉到新投资。Why？

　　因为在一切的人力资源的战略和行动获得转变之前，一切的调整战略、生产新产品、说服投资等过程和行为，都不能实现。因为这一切，都只因为“人出了问题”。要知道，一切的“做公司”都是“做人”。

　　当此时此景，再谈组织发展、“造血生肌”已是奢望，只能考虑资产重置的“断臂求生”，先谋生存成了选择项。因此，以上这些组织祭起“裁员”大刀，挥舞“瘦身”大旗，实施CFO提出的资产重置计划，人力资源规划管理师不得不做了救火队长了。

　　既然人力资源的战略和行动这么具有决定性的话，为什么人力资源的战略和行动调整没有在更早的时候发生，比如在市场需求和顾客期望变化之前就发生？

　　那样的话，不仅业绩下滑的危机不会出现，也就没有了后来“裁员”、“分拆”这一出出“悲喜剧”的上演了，而以“人力资源驱动”久负盛名的宝洁也不必遭遇“177年一遇”的“大瘦身”了？

　　所以，如果你恰巧是一个不幸“被裁掉”的员工的话，你很可能冲口而说：“我们为什么不先裁掉人力资源部门呢，是他们没有做到位，才有今天我们被CFO当成成本支出而无情裁掉，结果按”铡刀“的还是人力资源规划管理师？”。甚至，你说“人事不修，所以CFO才粉墨登场”。

　　是啊，既然人力资源规划管理师没有做到位，我们干嘛要护短？

　　很多时候，人力资源规划管理师不知道什么时候会“裁员”

　　“哦，慢着，先别让人力资源规划管理师忙着卷铺盖回家回家！”“为什么？难道他们不应该和我一样遭受同等待遇吗？”“唉……我知道你委屈，但是，是这样的：因为要裁员，所以我们还有大量的补偿金、加班费、安抚费要他们计算的，甚至还有劳动官司等着他们上台。等算完这些再解职他们也不迟嘛……”

　　如果你跑去和一个CEO理论的话，多半会有上面的对话。你不仅无奈的点点头，因为你不想自己的补偿金计算被耽误。而说要解职的人力资源规划管理师们，在你三个月后离开的时候又开始忙着校招了，因为财报好起来了，华尔街回心转意，与此同时，他们又拿了一笔新单子。

　　所以，读到这里，我们似乎发现了一个秘密：人力资源规划管理师们很忙碌，很多人力资源规划管理师一直周而复始在做招聘、安置、解聘、善后的工作，却难得有时间和他们所招聘的对象认真相处。

　　正是很多人力资源规划管理师们不和当初招聘时奉为“人才”的这些员工有足够的相处时间，所以这些人力资源规划管理师不了解他们的这些同事（当然是其他部门的）是如何完成任务的，不理解这些同事的工作具体是什么样的价值，更加不理解这些价值是如何构成顾客所期望的价值的；相应的，当原有的顾客对组织提出新的价值期望时，这些人力资源规划管理师thldl.org.cn也就不能理解应该如何鼓励和推动开发同事们的工作价值，并及时形成新的人力资源服务和支持流程，去推动和匹配相应的业务流程。