人力资源规划建设需要灵活调整

　　为何科技行业的女性高管比例偏低？女性如何在男性主导的硅谷实现职业发展？硅谷科技公司应当打造怎样的公司文化？人力资源规划建设部门应当怎样支持公司发展？如何在竞争激烈的硅谷吸引到技术人才？对于这些不同方向的问题，或许威睿(VMware)高级副总裁、首席人力资源规划建设官贝西-萨特(BetsySutter)是最适合的回答者。

　　萨特于2001年加入威睿，见证了公司从一家只有100多人的小创业公司，一路成为为现在超过20000名职员的大公司，成为云计算领域的一支重要力量。而她作为人力资源规划建设主管，辅佐了威睿前后数任CEO，一手打造了威睿的企业文化与价值观，配合公司完成了近30笔收购交易，见证了威睿被EMC收购又被分拆的几乎每个重大时刻。

　　HR管理要灵活调整

　　作为硅谷大科技公司的人力资源规划建设女高管，萨特却并非科班出身，也没有受过人力资源规划建设方面的专业培训，而是一路边工作边摸索，边管理边总结。她在加州大学伯克利分校历史系毕业后，就加入了通用电气(26.52,0.14,0.53%)。在工作过程中，萨特对人力资源规划建设产生了浓厚的兴趣，因而开始自学探索这方面的相关知识和经验。

　　回忆进入人力资源规划建设领域的经历，“我当时觉得像人力资源规划建设这样的工作可以极大推动其他业务的发展，我又有幸在通用电气这样的公司接触了很多项目和战略。后来我又先后在一些大公司和小公司工作，可以将大公司学到的相关经验理论在小公司进行运用。我认为自己不是一个传统的人力资源规划建设主管，我一直认为人力资源规划建设部门应该更加紧密地与业务部门交织，共同推动公司发展需要。”

　　在萨特看来，人力资源规划建设部门应当打造一个平台，一个具有包容性的工作环境，让不同人才找到自己的岗位并好好工作。在以年轻人为主的科技行业，人力资源规划建设thldl.org.cn项目也应该具有创新性，必须给年轻人打造一个循序渐进的、不同于以往的绩效考核体系，不该用以往的固有理念系统束缚他们。因为是历史系毕业，萨特平时经常会研究历史，阅读大量的历史书籍。在她看来，多看历史书可以多思考，到底是什么在激励员工去更好的工作，从而给自己的人力资源规划建设工作带来诸多帮助。“我最近在看一本有关林肯的历史书，里面就有提到他怎么激励下属的。”

　　在她效力威睿的十三年间，威睿的公司业绩、员工规模都经历了巨大的增长，而这过程中离不开人力资源规划建设部门的支撑。萨特认为，虽然威睿这十多年改变很大，但有一点是贯穿未变的，这就是企业文化和价值观，就像一条红线一样牵引着公司发展，将威睿高管、员工以及社区关联起来。她详细阐述称，一家企业文化和价值观就是公司上下都要非常清楚，“我们是怎样一家企业，我们的目标是什么？”抱有同样的目标和方向，高管与员工上下才能形成合力，整个企业才能向前迅速推进。威睿自我定位为一家技术公司，公司一切都围绕着技术创新发展，前后三任CEO也都是抱着同样的理念。

　　“在威睿的人力资源规划建设部门，我们的团队是随着战略和技术的发展在不断变化、创新和转型的。我们传统上都认为，人力资源规划建设部门应该是个服务部门，是被动响应的，是配合公司战略和业务发展的。但威睿不是这么认为，我们的人力资源规划建设部门是内嵌到业务当中的，我们是业务部门的合作伙伴。我在威睿高管团队有自己的席位，在业务会议上会从人力资源规划建设角度去参与讨论。”

　　“科技行业是在不断发展的，人力资源规划建设项目也要不断发展。我们要快速适应大环境的调整，迅速做出自己的变化对策，并将服务结果提供给我们的业务团队”。在萨特的倡导下，威睿早在2009年就开始把人力资源规划建设工作转移到云端，2010年正式上线，这在当时是相当具有前瞻性的。威睿把自己的核心人力资源规划建设数据都存储在云端，让管理人员可以随时随地用各种设备去访问，进行自助式的服务。”

　　好环境才能留住人才

　　正是在这套系统的保障下，威睿才能在过去几年顺利收购了近30家公司，吸纳了超过两万名员工。萨特介绍称，这套系统还带来了很多增值的服务，例如绩效评估、人才评估和薪酬体系，都可以非常灵活地进行调整，而不用再根据以往那样层层审批。灵活的人力资源规划建设系统是威睿实现高速增值的重要保障。