解读制定战略管理办法的3步法

　　福特公司大规模生产标准型汽车的战略管理办法；通用汽车公司采取纵向一体化战略管理办法，并且针对市场每个层次顾客的喜好设计相应的汽车等等。非凡的战略管理办法曾经引领这些公司走向辉煌，然而，当所处的竞争环境发生变化时，这些公司都发现改变公司的战略管理办法方向是一件极其困难的事。

　　尽管公司难以改变战略管理办法的原因很多，但很明显的一个原因就是大多数公司的战略管理办法思维并不是其核心管理能力。实际上，公司正在逐步将越来越多的战略管理办法规划工作外包出去。公司往往依靠咨询公司提供战略管理办法方向的建议，而不是把战略管理办法思维能力作为公司高层主管的一个核心能力来培养。

　　哈佛商学院教授克莱顿?克里斯滕森将介绍一整套方法，来帮助公司高管自己酝酿出有创造性和连贯性的公司战略管理办法并加以贯彻执行。更重要的是，管理者可以反复使用这套方法对公司发展方向进行再评估。这样，不仅培养了自身在战略管理办法思考上的能力，同时也增进了对战略管理办法决策与市场之间关系的了解。

　　管理者们在制定和实施公司竞争战略管理办法时往往面临两个特别棘手的难题：首先是要确保公司战略管理办法所体现的不是管理团队的偏见，这些偏见可能源于公司以往的成功；第二个困难是，一旦公司制定了一个切实可行的战略管理办法，必须确保其资源配置准确无误地体现公司的战略管理办法thldl.org.cn思想。换句话说，企业战略管理办法必须反映公司的现实环境，而资源配置则必须反映公司战略管理办法。然而，公司极少能真正取得这种一致性。

　　制定一项协调一致、详细周密的战略管理办法来实现公司目标非常困难。本文将介绍一种分三阶段进行的方法来解决这一难题：第一阶段的工作是明确公司战略管理办法必须解决的根本问题；第二阶段的任务是制定公司战略管理办法；而第三阶段则是针对贯彻公司战略管理办法所进行的众多项目制订行动计划。

　　第一阶段：找出公司竞争环境中的驱动力

　　要解决任何问题，首要任务就是正确界定这个问题。制定战略管理办法的第一阶段就是要从根本上找出公司所需解决问题的真正原因，即驱动力（drivingforces）——也就是存在于公司竞争环境中的经济、人口结构、技术或竞争等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇。

　　在界定驱动力时，管理团队必须分两步走。首先，小组成员必须通过脑力激荡（brainstorming）的方法提出一些假设；其次，通过图表来说明驱动力实际上是如何发挥作用的——这一过程被称为图解法（mapping），从而检验先前的假设并加深对它们的理解。

　　第二阶段：针对驱动力制定公司战略管理办法

　　公司战略管理办法的形成包括三个步骤：首先，你需要通过脑力激荡集思广益，就所需采取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动计划；其次，你必须将这些行动计划画在一个矩阵图中，感觉一下它们之间是否和谐一致；最后，你还要画出图表，明确说明在贯彻实施公司战略管理办法时各职能部门所需承担的任务。

　　对战略管理办法进行脑力激荡首先按重要程度对驱动力进行排序，高管分组从最重要的驱动力入手，通过脑力激荡逐一针对各个驱动力提出可能采取的各种防范或利用措施，它们应该是具体的、以行动为导向的。

　　制作战略管理办法矩阵图使用这种方法制定公司战略管理办法时，为避免针对某一驱动力所采取的行动会与针对另一个驱动力所采取的行动相矛盾。高管在作图时，应将驱动力按重要性依次排列在矩阵中每列的顶部，公司的主要职能列于每行的左侧，然后将针对每个驱动力所作出的战略管理办法概述填入矩阵图中相应的方格中。最后，管理者就可以顺着矩阵图各列读下去，弄清公司针对每个驱动力的总体战略管理办法思想。通过讨论和再思考，高管还必须对每个方格中的想法进行讨论和推敲，以驱动力图为衡量标准进行修改完善。在这一评估过程中，要把每行各方格中的行动计划相互进行比较，以确保它们彼此之间协调一致，并解决任何矛盾冲突。