KPI绩效考核管理体系设计五步法！

　　KPI指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效考核管理体系的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效考核管理体系系统的基础。

　　KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效考核管理体系的关键。

　　KPI是“KeyPerformanceIndicator”的缩写，称之为“关键绩效考核管理体系thldl.org.cn指标”或“关键业绩指标”。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

　　KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。余红光老师认为在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

　　企业KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效考核管理体系的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效考核管理体系的基础。

　　KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础进行衡量。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效考核管理体系的关键。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，余红光表示总结了KPI体系设计五步法：

　　（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI(即企业级KPI)。

　　（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素指标，分析绩效考核管理体系驱动因数（技术、组织、人），确定实现其工作流程，以便确定评价指标体系。

　　（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效考核管理体系治理工作起到很大的促进作用。

　　（四）设定评价标准。一般来说，KPI指标表名是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准是在各个指标上分别应该达到什么水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　（五）审核关键绩效考核管理体系指标。审核主要是为了确保这些关键绩效考核管理体系指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效考核管理体系，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核管理体系考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。

　　如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

　　作为战略的语言，KPI首先要回答一个基本的战略问题：组织如何成功？换而言之，就是通过哪些关键成功因素，从而取得哪些关键结果，进而促成组织战略愿景和目标的实现。由此，我们引入了KRA（关键结果领域）的概念，即组织为了达成业务目标，不可或缺、必须取得满意结果的领域，如市场地位、顾客满意、产品创新、组织文化等等。

　　而KPI就是取得这些结果的关键驱动因素的衡量指标，直白地说，如果KRA是果，KPI就是因。BSC（平衡记分卡）的四个维度也可以看作是KRA的一种划分方法，即财务、顾客、内部流程、学习与成长是组织的四个KRA。

　　笔者表示部门KPI的识别和设计，一方面要体现各部门为KRA做出什么贡献，集合这些贡献以取得KRA的满意结果，即“合纵”，更需要体现各部门如何为KRA做出贡献，即各部门如何以流程为导向和载体，通过有效的协作来创造价值，即“连横”。

　　但是，企业在设计KPI体系时往往忽略了KPI的战略目的，对KPI如何反映和牵引价值创造的过程更是缺乏考虑，过于看重KPI的考核功能，一开始就面向部门甚至职位来设计KPI。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象的KPI体系。这种KPI体系执行后，问题十分明显。

　　与企业通常采用的KPI设计方法（如BSC、价值树）相比，基于战略、流程导向的KPI方法采用纵向和横向两个维度来综合，可能显得复杂一些，但只有流程导向才能够抓住KPI的本质，这样设计出来的KPI才能引导各部门紧密协作以实现公司的目标，换句话来说，只有通过各部门的“连横”才能实现组织整体目标的“合纵”。