培训计划模式是如何在人才培养方案中实施的

　　16年前刚成立的一家组织，是如何发展成为拥有六万多名雇员、700多家优质客户的全球性企业？当你看到简柏特业务的复杂程度及规模时，就能发现这不是一件容易事儿：90年代末的简柏特只是通用公司在印度的一个业务部门，如今却是为诸多行业的知名公司提供一系列商业流程管理和技术服务的全球供应商。

　　简柏特继承了通用公司的人才培养理念，但是由一个附属的业务部门转型为独立的服务供应商，随之而来的是人才发展的迫切需求：如何确保领导者能够持续为客户提供稳健的服务，并且让他们为承担更重要的角色做好准备？培训计划模式与发展是简柏特成长故事的基石。

　　定制“黄金罗盘”

　　随着简柏特在全球范围内的不断成长和壮大，其业务范围涉及了银行业务、金融服务以及制造业、零售业和高科技产业的保险业务，随之而来的也有各式各样的挑战。简柏特认为当前最重要的是确保管理人才的输出能跟上组织急速发展的步伐，管理人才的短缺可能会严重影响组织的发展轨迹。因此，定制引领人才发展方向的“黄金罗盘”尤为重要。

　　培育“领导力”基因库

　　培训计划模式thldl.com与发展部门在思考：未来的领导者应当具备怎样的技能？他们能否花费大量的精力来将组织目标变成现实？怎样克服来自不同地域的领导者之间的文化差异？如何培养人才以使他们形成团队合力？

　　简柏特根据自身发展情况定制的领导力发展旗舰项目——全球化运营领导力发展项目（也称“黄金计划”）应运而生。“黄金计划”旨在识别出高潜力的运营管理人才，以伴随组织共同成长了8——10年的高级经理人为主要培养目标。首届“黄金计划”在2005—2006年推出，在设计上囊括了管理人才和各业务领域专家，旨在培育一个“领导力基因库”。

　　瓶颈和困惑

　　作为一个历时18个月的项目，“黄金计划”在开始的前几个月显然没有按照预期设想的那样顺利运作，陷入了运行的瓶颈。学员的反馈为“普通的课堂模式和培训计划模式模块不足以鼓舞人心”——项目缺乏让人惊喜的亮点，学员积极性不高，甚至产生抵触情绪。

　　这不仅仅只关乎学员感受以及他们是否愿意参与其中，组织领导者同样不愿意让经理们完全放手工作去参与培训计划模式。这是一个亟待解决的两难境地：如何在不影响企业运营的情况下，让高绩效的经理们去参加包含轮岗任务的培训计划模式。学员同样不能确定这场培训计划模式之旅的终点到底在哪里，项目缺乏可见度和合理规划。

　　“黄金计划”修订版

　　培训计划模式管理者和项目经理们集思广益，他们最终意识到“黄金计划”若想要成功，就必须让培训计划模式为学员和组织提供服务，必须进行改革。所以，简柏特于2008年正式推出了修订版的“黄金计划”。

　　外部顾问和合作伙伴帮助简柏特重新组织构造了“黄金计划”，在课程设计上囊括了体能型、行为型和知识型的培训计划模式模块，旨在培养未来领导者们的良好体魄、行为习惯和专业知识。项目聚焦于如何使每个参与者发现真实的自我，意识到自己真正的潜力，不仅做好当前工作，同时为成为组织的精英人才而更上一层楼。

　　三管齐下是关键

　　独特的品牌战略、严格的选择标准和匹配的个人偏好三管齐下，是“黄金计划”的一大特色，也是其顺利运作的关键。

　　作为“黄金计划”品牌战略的一部分，学员需佩戴一个独特的“黄金身份卡”，就像是一枚荣誉勋章。“黄金计划”的学员一开始就像是组织中未来的领导者——他们的照片、成就及贡献都被一一展示出来，这也激发起组织内其他成员参与其中的渴望。

　　选拔过程是重新设计过的，严格的选择标准筛选出最优秀的预备领导者。在最初几年内，几乎每一个申请者都会被接受。不过，2008年以后的申请者要想进入“黄金计划”的课堂，必须首先证明自己有这个资格。最近一期的选拔中，600名申请者里只有80名脱颖而出得以入选。这样的竞争模式能够很好地辨别出学员真实的能力水平。

　　“黄金计划”最大的亮点是使机会与个人偏好及能力相匹配。参与者能从与他们职业目标相一致的全球任务中做出选择，轮岗制也可基于个人偏好做出选择。

　　构建全球领导力框架