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挑战领导力转型的5大误区

时间:2015-05-28 14:28:47 来源:《中外管理》杂志
  领导力的彻底转型意味着全面放权还是及时监督?绩效考评到底是否有用?领导者到底该如何激励每一员工?

  作为宝宝树,这个全球最大访问量的垂直母婴网站的创始人,王怀南的职场经历不是一般的丰富,清华毕业之后就去美国深造,在美国曾经就职于麦肯锡以及宝洁和雅虎,回到中国,他是谷歌最早的一批高管,谷歌的中文译法就是他最先确定的,而从2007年开始创立宝宝树后,他再次变身为创业家。

  可以说,他的职场经历跨越了领导力转型的不同阶段,从世界级的巨无霸公司到如今的小而美公司,他自己一直信奉“主动改变就是最好的成长”,而对领导力而言,他有很多感悟也有很多思考,但此刻,他特别想要推翻一些关于领导力转型的认识误区。

  领导力转型误区一:领导者就是最关键最重要的决策者?

  王怀南认为:这其实是影响很多企业持续发展的重要原因。特别是在如今高速变化的互联网时代,人人都在呼唤个性,都在追求成就感,如果领导力还是将自己供奉为“神”,则有可能领导者一松懈或者一离开整个企业就要垮台。

  而只有从信奉自己的能力,转变成信赖团队的力量,鼓励团队中每个人都去激发潜力,才能获得持续的生命力。

  海尔作为传统行业的代表性企业就在完成这个转变,打破中央集权,改变中央分配的创业模式,以事业部和项目为核心,发动企业内部的创客力量,这与其说是运营模式的改变,不如说是张瑞敏对于自己使命和责任的全新定位。而在BAT的三家比拼中,腾讯为什么能后来居上,就是在于领导力的重构和真正实现互联网化运营,以产品为导向,以客户为核心,马化腾作为企业一把手反而很少彰显自己,他彰显的是整个团队和集群的力量,这一点非常重要。

  国外有一篇文章很有趣,是一位知名投资人转发给我的,文章中说,经过调查,创始人能力最强的地方未来恰是组织最弱的地方,原因就在于你自己很懂行很能承担,别人就无法参与进来,这个部门也许就会不断弱化,这其实正是一个组织和领导力成长与发展的悖论。

  领导力转型误区二:领导力转型就是每个人都要不断晋升,必须独当一面,每个人都是领导者?

  王怀南认为,这种想法过于理想和温情,企业毕竟处于高度竞争的环境,就像如今的阿里巴巴有超过七万名前员工,企业内部其实是在不断吐故纳新的,有人成长很快,有人就会遭到淘汰,这很正常,但需要制定一个相对公平的环境完成这个淘汰和晋升。所以领导力转型thldl.com并不是要打造一个没有失意者的世界。

  同时因为组织更加扁平,人们晋升的空间反而有限,事后其实要追求横向的发展,或者说是追求自己内涵的开拓,这也涉及自己的定位,你不能做团长但也可以做一个很好的排长。以前宝洁这样的大公司提倡“不升职就走人”,这种做法如今看来太武断,如今的组织架构比如很多互联网公司只有三层,你怎么能随便升职呢?

  认清了自己的长板和短板,才明白独当一面是不现实的。如今企业更需要合作,因为流程其实更加复杂,外部变化很快,你不积极应变就会被他人所替代,这其实是很恐怖的。此外,我们很欣赏谷歌,给予员工20%的剩余时间去做自己的项目。但仅仅三周前,谷歌内部发布规定,这些业务项目如今都有期限规定,一定时间内完不成或者没有商业意义,就可能会被迫停止,企业不可能无限期满足员工的个人需求。我们常常学习国外企业,但往往只看到一面,企业不是伊甸园,必须有纪律和绩效的存在。

  领导力转型误区三:领导力转型就是去KPI。

  王怀南认为,很多人认为绩效考核是不好的,会制造很多不公平的现象,但绝对的没有绩效考核肯定也是不行的,就像刚刚我们说到鼓励创造力也必须有纪律一样。而所谓的去KPI也只能在某些部门和特殊的人员实施,不可能全员都如此。但同时,我们也需要注意,领导力转型其实意味着企业的组织架构和管理模式都在改变,绩效的指标肯定要跟着变,不变就会引导到错的方面,你也需要有长期和短期的绩效。

  特别是当今时代,我们的客户和市场力量更加强大,你的绩效指标必须不能只是根据高层的想法和决策来制定,你要看看员工的综合实力,特别是外部市场的反应,这才是最重要的。如果客户对你所认为的优秀员工根本不买账,这不是很可怕吗?又或者员工为了实现一些不合理的指标最终伤害了企业的长期利益。所以指标必须是动态而及时变化的,领导者和下属也需要及时沟通和互相影响,而非仅仅是自上而下地做指标。

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