“企业HR人力资源打酱油”，管理成“鸡肋”

　　企业HR人力资源成“打酱油”的原由

　　许多企业HR人力资源都是在处理，而不是管理，无法满足企业的发展对工作的需求。说得简单一点，普遍的现实是企业HR人力资源及部门并没有在“做正确的事”，它们少数时候是在“正确地做事”，绝大多数时候只是在“按规则做事”罢了。而企业HR人力资源和人资部“打酱油”深层原由还在于：

　　1、有些企业老板过分注重金钱利益，而忽视人力资源所创造出的人力价值，认为HR部门无法直接为企业产生利润；大多数企业最重视的部门是销售部，因为能够为企业带来直接的利润，人资部因为无法为企业创造效益经常被忽视，甚至成为“鸡肋”部门。

　　2、很多企业的领导者对HR部门的错误定位，认为人力资源部是为员工服务的，认为企业HR人力资源thldl.com部门仅需招聘、计算考勤工资及后勤服务的配合部门；使得众多人资部门变成了人事部。

　　3、在国内的大多数企业中，企业HR没有实际的用人权。职责多为规划和建议，决策权则掌控在企业领导者手中，由于管理者和人资部门对企业发展的参考点和着重点不同，使得人资部门即便能够制定出符合企业发展的规划，也可能失去施展的空间。

　　4、人力资源做为从国外引进的管理手段之一，在国内实施的时间并不长，而且面临本土化的过程，HR自身的专业能力不足，对企业的业务及运作不了解，无法处理企业管理中出现的各种问题。很多企业虽然HR和人资部，但缺乏相对完善的体系。

　　5、HR部门在企业中不受重视，召之即来挥之即去，好似保姆一样，有很多需要各部门配合的事宜，无法实施；很多计划想去做，却又无人支持。在一些中小企业中老板就完全就替代了HR经理人职责。

　　企业HR人力资源管理“成功逆袭”的关键：

　　虽然目前国内企业对人力资源工作的重视达到了前所未有的高度，但是离“战略”的高度依然相去甚远。但是作为HR，提高人力资源工作的地位，引起企业（准确地说应该是企业老板）的重视，本就是自身义不容辞的责任。

　　了解企业不同阶段需求

　　目前，虽然人力资源管理理论相对成熟。企业提升管理水平是需要引入管理理念和手段，但绝对不是要引入不切合实际、不具备可行性的管理理念和工具。不同的企业发展阶段，相应的手段也不一样。企业HR人力资源既要通过企业对自己的要求，了解到自己的定位，了解自己的使命，一方面可以知道自己要做什么，另一方面也是为了更好的保护自己；也要了解到企业是创业阶段？是成长阶段？是成熟期？还是衰退阶段？如，在企业创业阶段，关注市场和份额，关注的财务指标，灵活的工作和管理方式反而有利于应对瞬息万变的市场变化，对这个阶段的企业HR人力资源来说，更应重视一般员工中优秀人才的价值实现，使得他们能够迅速成长为熟练员工或中层员工，通过竞争和淘汰选拔优秀人才。对崭露头角的人不妨加以重用，而对一般员工流失率较高的现象不必太在意。人力资源管理程序和制度应该尽可能简单、实用，只要能够满足企业生存和进一步发展就够了。经历三五年发展，到了企业成熟阶段，即市场运作已成体系，效益比较稳定，这时才需要对人力资源管理进行体系化、规范化，完善各项人力资源管理职能。

　　专业能力争取“时效机会”

　　企业HR人力资源的自身价值来源于高附加值的贡献。HR的地位不是老板赏赐给的，而是自己争取来的；机会不是等来的，而是要主动迎上去，积极的准备迎接挑战，否则；如果当机会来临的时候再去临阵磨枪，就已经慢了一拍，无法胜任公司的要求了。HR不仅要知道包括人力资源规划，招聘调配，培训发展，绩效、薪酬管理，员工的职业生涯规划和组织设计；还要了解公司的行业、业务、流程、客户等；同时，更要熟悉人力资源前沿理论、行业动态，要成为“专家”，这个是必备的专业储备，只有这样才能够与其他部门有共同语言，才能在具体工作中，不被蒙蔽，有自己的判断，更好的开展HR管理活动。

　　同时，HR们要寻找标杆，运用理论，结合实际的创新。如果光是看理论书，学到的仅仅是知识，这个时候还不能形成生产力，只有把理论进行创新，寻找到工具，把理论和工具结合起来，移植到公司，这时才是知识才真正的形成了生产力，有了它的价值。