经常有老板与小编抱怨，为什么我的
企业销售额一直在增长却不见利润增加呢？其实做
企业如蓄水池，开源多进账多，节流多盈利多，公司消费众多，如何节省下不必要的消费，为公司创造更高的盈利？今天将给您详细分析如何有效减少
非正常管理支出从而增加你的财务
现金流。
企业的支出分正常与非正常两种，正常支出无可厚非，一定要保证；但是
非正常管理支出完全是可以避免的，而影响现金流的操作，也就是
非正常管理支出产生的原因主要分为三种：
一、公司项目缺乏计划或执行不严肃，随性而行、朝令夕改
公司在做任何项目前都应该制定详细的计划并且坚持执行，
企业制定计划就是为了保证成本的减少，如果制定了计划如一纸空文，那么成本自然无法得到有效控制，
非正常管理支出自然就会增加。
1992年，在
事业之巅傲然临风的巨人集团老总史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人的资产规模已经超过1亿元、流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，而下半年，一位中央领导人来巨人视察，说道，为什么不盖得更高一点。史玉柱改变了主意，巨人大厦的设计从38层升到了54层。这时候一个消息传来，广州想盖全国最髙的楼，定在63层。史玉柱觉得应该为珠海争光，巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼。到1994年初，又一位中央领导人要来视察巨人，索性就定在了70层。
在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为2年，这对巨人集团来说，并非不能承受之重，可是，盖70层的大厦，预算就陡增到了12亿元，工期延长到6年。这不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，便也充满了各种变数。
这样缺乏计划、执行不严肃的行为也为巨人的轰然倒塌埋下了浓重的伏笔。
二、公司计划在执行过程中缺乏认真有效的核查，姑息养奸
邓智仁曾经被人称为一代楼王，但是他在1994年盘下的北京玫瑰园小区确实他人生最大的败笔，他在接手前没有详细的风险调查，导致接手后才发现这个小区的开发有着太多的假冒手续，根本难以为继，必须有人来打通与上层的关系。这时候一个叫梁振山、自称很有“上层”背景的人出现了，邓智仁任命梁振山为玫瑰园公司总经理，其主要职责便是对外融资。
但是因为在梁振山活动中缺乏对其行为的
核查与监管，仅半年，梁振山利用“首都第一别墅”的名声四处招摇撞骗，并私刻公章进行
非法融资，而且还大笔挪用邓智仁好不容易筹措来的供玫瑰园苟延残喘的资金。邓智仁愤而将梁振山开除也已经太迟了。
最终因为缺少核查，导致北京玫瑰园的完全溃败，这种
管理中被忽视的错误而造成的损失也被认为是典型的
非正常管理支出。邓智仁其实是败在自己手上，在
企业管理中，必要的
监察体系一定要建立完善，否则人为的损失将给公司带来巨大的打击。
三、计划执行中“踢皮球”现象发生，相互推诿缺乏责任
管理者在
企业管理过程发现问题，不认真分析、寻找错误原因，反而相互推卸责任，“踢皮球”，这样的场景可谓屡见不鲜，由于问题没有得到合理解决而任其发展造成的企业损失，也属于企业在管理中的
非正常支出。
诺基亚曾经是手机业的霸主，但是北欧的公司推崇“自觉”的工作，诺基亚也不能免俗，导致成功后的诺基亚也有了严重的“大公司病”，部门斗争很复杂，
管理上踢皮球，内耗，部门一旦换了领导就会否定前任重头再做，效率低下，产品经常会拖延，不能按计划完成，这也为后来诺基亚是衰败打下了伏笔。
管理工作中出现的浪费要比一线工作现场的浪费严重得多，同时也更难处理，由于管理工作弹性较大且无法具体量化，因此，即使很小的错误也会导致很大的损失。对
管理支出进行管控是一项长期且艰巨的任务，它要求
管理者必须时刻保持清醒的头脑和足够的细心，在竞争激烈的市场，想要获得更多的利润，就必须付出更大的努力。
只要做到杜绝这三点，相信你的公司
非正常管理支出thldl.com一定会大大减少，减少支出就是变相
增加收入。而管理工作中出现的浪费要比一线工作现场的浪费要严重得多，如果你的企业
销售额一直在涨却不见利润提高，我想你是时候需要在节约成本上下点功夫了，
管理成本若得到有效控制，现金流自然会有立竿见影的改善，不过这要求
管理者必须时刻保持清醒的头脑和足够的细心，在竞争激烈的市场中，想获得更多的利润，就必须付出更大的努力！
