克劳塞维茨在其1918年的经典著作《战争论》(On War)中评论道:“你永远无法真正预见的无数小事件结合起来,降低了整体表现水平,结果人们总是远远达不到预期的目标”。他称这种现象为“摩擦”,并相信它是
战略规划失败的主要原因。
发展战略规划与如何制定战略规划是一回事,实施这一
计划并将战略转变成行动是另一回事。正如普鲁士参谋卡尔·冯·克劳塞维茨(Karlvon Clausewitz)所说,“
战略规划中一切都很简单,但这并不意味着战略规划中一切都很容易”。即使是最简单、筹划得最周密的
战略,执行起来也有可能十分艰难。制定战略规划和
实施战略之间的鸿沟可能非常大。
克劳塞维茨在其1918年的经典著作
《战争论》(On War)中评论道:“你永远无法真正预见的无数小事件结合起来,降低了整体表现水平,结果人们总是远远达不到
预期目标”。他称这种现象为“摩擦”,并相信它是战略规划失败的主要原因。
美国国际大学前战略管理教授、已故的
伊戈尔·安索夫(Igor Ansoff)发现,
企业也遭到几乎同样问题的困扰,他称之为“湍流”。在《战略管理》(Strategic Management)一书中,安索夫描绘了形形色色的
经济、
技术和
社会因素,这些因素有可能阻碍任何战略规划的实施。
在某些情况下,迫使一项
战略脱轨的问题存在于战略本身。一个普遍的问题是,
战略规划thldl.com虽然表面上完美无缺,但却基于错误的假设。
未来是不可知的,但战略规划的特性,要求规划者就最有可能发生的情况做出某些假设。其中难免会有错误的假设。后果很像是房子的地基受到侵蚀。随着战略的基础平台分崩离析,
战略本身也开始崩溃。
考虑一下
通用汽车(General Motors)在20世纪早期的经历吧。1909至1910年间,通用汽车富有
个人魅力的创始人威廉杜兰特(WilliamDurant)相信,
汽车业的未来在于昂贵的
豪华汽车。他因此花费数百万美元,收购其它
汽车制造商和生产设施,为他的战略提供支持。但后来,
福特(Ford)批量生产的廉价T型车控制了
市场,通用负债累累,杜兰特也被解除了
公司总裁的职务。
如今,通用或许到达了另一个这样的十字路口。
公司此前依靠多功能运动车
市场的持续增长,它在这一市场拥有相当强的
竞争力。但这一市场已开始衰落,而通用的
领袖们则被迫寻找新的
战略选择。
如果
企业领袖不能充分传达自己的目标和意图,也会导致战略失败。
员工、
顾客和
股东需要理解战略,并确信那就是应当执行的战略。做不到这点可能会造成损害。由于德意志证交所
首席执行官维尔纳·塞弗特(WernerSeifert)最近未能说服主要
股东支持他的战略,不仅
战略规划本身被放弃,而且这一重大失败还导致了他的
辞职。
管理高层内部意见不一,也有可能打断战略的实施,2003年,英荷钢铁
生产商Corus计划出售其铝转化业务,并同收购方法国铝
生产商佩希内(Pechiney)在原则上达成协议。然而,荷兰
子公司Corus Nederland的
监事会拒绝出售该业务,而且违抗母公司的董事会。之后此事被诉诸法庭,争议愈演愈烈,最后Corus Nederland提起诉讼,要求脱离
母公司获得独立法律地位。这宗出售
交易被阻断,母公司战略中的一个重要部分仍然没有实现。
然而,正是这些意料之外、无法预知的事件(如同晴天霹雳)会使甚至是规划得最好的
战略停滞。近来,
管理人员经常考虑到
战争、
恐怖主义和自然灾害等灾难性事件,但不那么戏剧性的事件同样可能造成强大冲击。
去年,美国制药集团默克(Merck)被迫从
市场撤出其药物万络(Vioxx),此事的后果正令该
公司受到煎熬。万络是一种止痛药,用来治疗关节炎,而且是默克的关键药品之一。默克
首席执行官雷蒙德·吉尔马丁(Raymond Gilmartin)已因该问题而辞职,而其继任者理查德·克拉克(RichardClark)指出,该
公司现在将开始调整其战略。
客户也能对战略造成重大打击,当主要
客户是其它
企业,或者企业严重依赖若干关键客户时,情况尤其如此。英国电信设备公司马可尼(Marconi)最近又上了报纸,因为英国电信集团(BT Group)出人意料地未与马可尼续签电信设备供应
合约。严重依赖该项
业务的马可尼现正考虑裁员,同时寻找新的
战略选择。
零售客户也能带来同样强大的冲击。1985年,可口可乐(Coca-Cola)进行细致规划并开展市场调研,推出“NewCoke”,但该新品意外地遭到消费者的排斥,此次代价高昂的失败迫使这家饮料公司采取全新的行销和广告战略。
普鲁士陆军元帅赫尔穆特·冯·毛奇(Helmuthvon Moltke)曾评论说,“没有什么计划在遭遇敌人后还有用”。在商业(以及政府)中,这句话可以换成“没有什么计划在遭遇现实后还有用”。纸面上或PowerPoint演示中看来很好的东西,在现实世界中未必会进行得那么好。
企业内部和外部力量的压力,以及计划本身的缺陷,意味着战略的实施很快就会从“可能性艺术”的地位降格。问题已经不是“我们如何才能实施计划?”,而变成了“我们实际上能离原计划多近?”
有些时候,答案是“不太接近”。在战略制定过程中,最困难的任务是,如果一项
战略注定要失败,就要知道这点,然后将之抛弃从头再来。
要务实、周密,并做好从头开始的准备确定最初的
战略方案切合实际。
战略规划者不要尝试针对一切可能发生的事进行规划,而是应当既保持灵活性,又有重点。目标比用来达成它的途径更重要。
定期检查计划的基本假设。不断变化的状况可能意味着,
制定计划时有效的假设现在可能不再有效。
为在实施
战略规划前进行
交流沟通。员工需要知道
企业对他们的期望,股东也需要明白益处以及风险。
管理人员应当记住,这不是“他们的”战略,正如这不是“他们的”
公司。
为那些可能令
战略实施偏离方向的意外事件做好准备。而当没有料到的事确实发生,或碰到突发情况时,不要恐慌。正视挑战并尽快决定如何应对。