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公司战略规划如何成为企业成功的秘诀?

时间:2016-10-08 15:29:00 来源:世界经理人

  过去这几年,许多企业在公司战略规划上投入的大部分时间和精力,似乎都局限在战略的制定而不是执行上。不幸的是,在公司战略规划方面的投入和随后企业所获得的竞争力之间似乎并无关联。

  在十几年后的今天,人们对公司战略规划与企业竞争力的相关性和它的价值仍存在很多疑问,这不足为奇。MBA教学开始供过于求,各商学院间的竞争日趋激烈。许多战略咨询公司已反思他们的业务模式,有些则并入规模更大的咨询服务公司。与此同时,为了给要求越来越高的投资者和利益相关者创造效益,企业的经理人要费尽心思去把握越来越复杂的商业环境。

  企业似乎比以往任何时候都更需要战略的指导。那么,是什么地方出了差错?

  如果企业将公司战略规划的制定与执行孤立对待,上文提及的管理层内部相互矛盾的观点就不可避免。传统的做法是首先制定公司战略规划,然后调动职能部门去执行。这似乎并无不妥,但是,如果公司战略规划是由企业之外的人(通常是咨询公司)制定的,或者是由企业内部一两个才华横溢的高层制定的,那么公司战略规划的执行势必会成问题。可以这样来理解,如果一个企业没有制定公司战略规划thldl.com的能力,那么有什么理由能让人们相信它有执行战略的本事?

  营造目的感

  不管是私有还是上市企业,大部分公司里的管理者及员工都想为组织的成功添砖加瓦。他们都希望自己与同事的集体努力能真正发挥作用,帮助公司实现它的目的。战略的作用就是营造目的感。

  持续开展对话

  有些公司在精简过后,只保留“核心”业务,而这些业务的成本已经没有再降的可能了,下一步该怎么走却不明朗。公司在这种境况中应该认识到,复杂的外部环境不是用公司内部的标准就可以衡量和把握的。你只有以动态机制来处理战略问题,才能应对处于持续变化中的经营环境。这种情况下的战略不可能面面俱到,公司必须将战略的制定和执行作为一项持续的工作。这似乎不易做到,但这就是真正的管理。在你制定战略的同时,世界并非止步不前。这一事实在高增长的技术型产业中,如移动通信业,有明显体现。而同样的难题也摆在食品和石油等行业的企业管理者面前,虽然这些行业有更长的“战略周期”。两类行业都各有难题,都要应对行业内新近出现的波动。

  制定执行同步行

  公司战略规划制定的年度周期在大部分公司已根深蒂固。这些公司可能一时难以接受同时关注战略方针的制定和执行的观念。但换个角度来看,事实上这些公司每天都在处理战略的制定和战略的执行这两方面的问题。有些公司已经认识到了两者之间的关系,并做好了准备去应对这一问题,他们的经验可以大致总结如下。

  有关战略的信条:战略规划工作不能外包;战略规划必须基于并有益于企业的管理能力。好的战略能让企业脱颖而出,好的战略通过发现并利用机遇为企业创造财富,而不是只应付眼前的问题。

  战略的责任:尽管CEO肩负了企业成功的最终责任,但他不可能掌握将制定出来的战略转化为实际执行所必需的所有知识。CEO及其高层管理团队必须借助集体的智慧:执行者是战略家,战略家也是执行者。

  依靠集体智慧制定与执行战略所需的工具和语言:这里涉及了三点。第一,战略化需要共同的语言。创造这种语言就意味着超越传统的、年度的、自上而下的战略规划观念。第二,这种共同的语言应该可以鼓励团队就新的创意和想法进行对话,而不是要求大家接受标准的陈述和表达方式。第三,根据企业自身特点开发战略化所需的工具和语言,应当成为企业文化和能力的一部分(参考诺基亚的案例)。

  战略过程:“战略化”的过程最好理解为一个持续进行的对话或流程,它不可能完结。对话有几个不同阶段,包括“发现”、“制定方向”和“实现”。在“发现”阶段,企业会对重要发展趋势有新的认识,对客户需求和公司核心能力等问题有更深的理解。“制定方向”阶段主要涉及对各种机遇的运筹与把握。如果企业在“发现”和“制定方向”这两个阶段实现了自我提高,就能制定出“战略架构”。最后是“实现”阶段,这一阶段涉及很多方面的工作,如各种项目、试验以及为了寻求机遇、发展企业能力、谋求合作或者应对组织协调等工作而设立的临时机构。

  战略规划的结果:对组织需求和工作重点的认知的不同,规划出现的企业战略也不同。企业战略主要有四种类型。第一类,提供公司所处的背景,例如一张行业“地图”。地图会描述驱动变革的关键因素,并指出竞争对手所在的位置。第二类,提供做出战略和运营决策所需的背景,例如诺基亚案例中的战略架构。第三类,指明了能令企业得到发展并创造财富的机遇。要把握这些机遇,通常要求企业成立新的机构或开展新的项目。第四类,体现了新的能力或技能。一般来说,这些能力或技能有的直接来自战略化过程中所获得的知识,有的则体现为发展企业能力的项目,还有一部分则是企业建立的实验性或临时性机构,如诺基亚的战略小组。

  学习和调整:企业领导者必须决定是将某一方法作为制度定下来,还是不断地挑战和更新这一方法。这个问题不存在明确的答案,企业有时会兼顾这两种做法。最重要的一点是对学习采取开放的态度,根据经验进行自我调整。

  你要是问好的公司战略是规划什么样的,事后作答总是更容易些。诺基亚从行业老三跃居老大,似乎它的战略就是“好”战略。将诺基亚的成功归因为它有一个好战略,这不失公允。但将其看作惟一原因则是错误的。没有一流的执行,诺基亚不可能会有骄人的业绩。作为一个直观、现实的典范,诺基亚向人们展示了如何跨越战略的制定与执行之间的鸿沟。企业要记住,制定战略与执行战略是持续进行的工作,在日常运营中应做到双管齐下。

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