销售组织变革取得成功的4法门！

　　变革在这个世界上异常普遍，如今的社会中，处处有变革的存在，销售组织变革更是如此。可以说，地球上每分每秒都在发生销售组织变革，成功的不少，失败的更多。

　　这其中有两个关键原因：第一，销售队伍是非常看重利的知识型组织，任何人性的问题，在这个组织中都会放大，在企业变革中，销售组织变革的管理是最难的。第二，组织变革的理论太少，可利用的组织变革工具也太少，绝大多数的变革都是“摸着石头过河”的。任何销售组织的变革都是企业的秘密，外界很少知道或参与其变革过程。因此，我们管理学界对它的研究就很少。研究表明，销售组织变革完全可以“踩着石头过河”。

　　1、销售组织变革的核心是组织中的人群，绝不是简单地更换组织结构。销售组织是有生命的人群组成的系统，不是机器零部件组成的机器，组织变革比更换机器的零部件，比医生的外科手术，复杂得多。销售组织变革（Sale Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对销售组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、销售组织与其他组织之间的关系，以及对销售组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应销售组织所处的内外环境、技术特征和销售组织任务等方面的变化，最终提高销售组织效能和实现销售战略规划。销售组织变革的核心对象首先是各级销售管理者、销售人员、以及与之的人际关系，之后才是销售的产品、销售的服务、以及与之相关的流程。因此，销售组织变革需要管理，需要更有成效地管理，而不是发动。

　　2、销售组织变革需要战略性组织设计，而不是应对性组织设计。销售组织设计，又称销售人力资源战略性规划，是销售组织变革管理者必备的技能，他不仅仅要知道销售组织结构的设计原理与类型，不仅仅要知道各种类型的销售组织结构的优缺点以及适用条件，更要判断各个组织结构之间转换的难易以及它们之间转换产生的各类问题及其解决方案。一个组织不变革会死，频繁地变革也会死，只有合适频率合适幅度的变革，才会生机勃勃。

　　比如，在变革之前，销售组织结构是单纯的区域型，现因竞争需要或市场需要或公司战略需要，我们要通过变革，把销售组织结构变成“产品—区域型”。战略性组织设计，采取的是“区域—产品型”组织设计，先把销售员按产品分组，分组推广，隶属于区域销售经理管理。1-3年稳定并取得业绩后，区域全产品销售经理，更换为产品区域销售经理，大区销售经理依然为全产品大区销售经理，1-3年稳定并取得业绩后，全产品大区销售经理更换为产品大区销售经理，而销售总监依然管理全产品的销售，1-3年稳定并取得业绩后，销售总监分为产品全国销售总监，这样销售组织结构就正式变成“产品—区域型”。有人会说，这是渐进式的变革，这是自下而上的变革，没错，但更为重要的这种组织变革的进程是精心设计的，是事前规划好的，因此，销售组织变革是战略性组织设计，而不是“头痛医头脚痛医脚”的应对性组织设计。

　　3、销售组织变革是有进程的，不可能一挥而就的。变革就像组织或人一样，有一个成长的过程，而这些过程有不同的特点、不同的规律，需要不同的营养、不同的关照、不同的措施。销售组织变革thldl.com的管理者要会随之变化自己的管理措施或领导风格。我们中华文明早在3000多年就提出了变革的六阶段模型，我们的祖先在《周易》一书中，针对“革”有专门的论述，革卦中的革，我们理解为组织变革。从这个角度来解读革卦，我们会发现，革卦实际上是讲述组织变革六阶段，每个阶段的作法是不一样的。

　　4、要准备消除变革阻力的好策略。由于人们不喜欢变革的风险，担心变革会给自己的利益带来冲击，任何组织变革都会遇到阻力。

　　销售组织变革阻力产生的原因在于以下七个方面：

　　没有感到变革的必要性；

　　失败的组织变革经历给自己留下心灵的阴影；

　　变革违背个人利益；

　　有太多的新东西要学；

　　新的组织原则违背自己的理想、价值观和人生准则；

　　害怕自己没有影响力，只是牺牲品；

　　看不到变革会给组织和自己带来什么实质好处等。

　　作为销售组织变革者，首先要认可变革会给大家带来不便，遇到变革阻力，不要就认为对方是变革敌人，不要利用变革进行政治斗争。而是要采取有效地化解变革阻力的策略与方法。比如，我们在设计或宣讲变革方案时，采取是：分析→思考→变革，也就是给员工展示一些事实和数据，希望通过逻辑分析的方式改变员工的思维，进而让其变革。我们在宣讲变革方案时，在此基础上，再加一个方法：目睹→感受→变革，也就是让员工真正看到和感受到事情的真相，进而影响他们的内心感受，然后主动开始变革。这就是“心动，才有行动”的策略。比如，创作真实的有说服力的故事，这个故事要能覆盖员工五个动机：对社会的影响、对客户的影响、对企业的影响、对团队的影响、对个人的影响（职业发展、薪金等）。当然这个故事，需要的是员工他们自己书写的，而不是管理者书写的。管理者也许只起到宣传或宣讲的作用。变革故事可以同时具有“正面”和“负面”特点的，以创造真正的活力。“基于缺点和不足”的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情和体验。“基于建构未来”变革故事的很受大家的欢迎，它包括发现（发现什么是最好的）、梦想（想象可能会是什么）、构思（探讨应该是什么样），以及命运（创造未来）等内容。考察一下通用电器（GE）前首席执行官杰克·韦尔奇的做法，他直接提出问题，“这里出了什么问题？”，以及“想象一下可能会是什么样”。

　　销售组织变革，起于设计销售队伍，尤其是销售队伍结构的变革，成于管理销售队伍。销售组织变革属于销售队伍管理的范畴，只懂得管理销售队伍，或只懂得设计销售队伍，那都不可能领导销售组织变革的成功。如果我们把管理销售队伍比喻为战术，把设计销售队伍比喻为战略，那么，只有既懂战略，又懂战术的管理者，才会销售组织变革的最佳管理者（或最佳人选）。