如今，企业战略或者管理都是在动态中找平衡，想要快速达成
公司战略共识并不是十分容易，因为企业内部一定会有不断新旧的矛盾，想在矛盾中达到共识不是件简单的事情。要想达到公司战略共识，首先要做好这几个方面的工作。
一、愿景是实现公司战略共识的前提，怎么制定？
战略是基于你对未来的判断，愿景是你战略制定的前提。
愿景错了，战略一定错。怎么形成公司战略共识？怎样才能够比别人的愿景更好一点？这里有方法，但没有捷径。因为说穿了都是常识。就像大家去找武林秘籍，找佛法修行的口诀，最后发现，找到的都是常识。
愿景怎么去做？
1、要想达到公司战略共识，你一定要在最前沿。
你要想看清未来，你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿，才能有对未来的远景。你不在里头游泳，连第一线都不在，是感受不到未来的。春江水暖鸭先知，得在水里泡着，才能感受到水暖、春天，所以一定要在最前沿。
当你站在这一个浪尖，你就能看到下一浪打过来，你能有感知。因此，第一步就是冲在最前面，只有冲在最前面，才有这个体会。
2、要想达到公司战略共识要多想，不能傻干。
干了以后，你还得想，这到底意味着什么？别人为什么要做这个？行为的背后是什么？阿里巴巴公司CTO王坚和底下的人说：“你不要告诉我别人做了，我们就要做，你得告诉我，我们为什么要做？你得去想背后的原因到底是什么？”思考也是一个手工活，想得越多，慢慢的，就会比别人想得多一点，然后就能看到别人看不到的一些问题，所以要有想的时间。
二、董事长的想法要形成要想达到公司战略共识
讲一个很重要的体会，就是：战略不是董事长脑子里的想法。战略是公司VP（副总裁）至少能开口说出来的那张图。这个事情，我有两个很典型的案例。
原来去企业内部做培训的时候，我最喜欢做的第一件事情，就是让大家先拿一张纸，让他们把公司的战略写下来。绝大部分公司写出来的是今年的销售目标、要做行业第一，大概能写的就这两三个东西。我敢跟你打赌，基本上写不出来，而且跟你脑子里面想的不一样。我唯一看到完整写出战略的那个团队，写出来的每一句话都一样。这是它当时和后面执行力那么强、拥有爆发执行力的基础，因为达成了公司战略共识。
三、谁能、谁该参与战略讨论？
这就牵扯到“谁参与公司战略的讨论”。你不让他参加讨论，你让他理解就要花很多的时间；你让他参加讨论，虽然花的时间很长，但后面你就不需要再去沟通，他自己去执行。功不唐捐（注：佛家语，“世界上的所有功德与努力，都是不会白白付出的，必然是有回报的”），你花时间在什么地方，后面就会有效果。
1、要想达到公司战略共识就让核心业务人员参与战略制定
不管他在公司是什么层级，因为他们对客户才有真正的感觉。很多时候，公司战略谈不下去，谈不到点上，原因是没有人把客户真实的声音带到桌子上来，大家空对空。
因为大部分公司的副总裁基本都在做管理，不再做具体业务了，当你把一堆副总拢到一起的时候，是谈不出战略的，因为他们没有客户感。董事长要主导这个战略讨论的时候，他自己一定要与一线的人有直接的沟通和了解，才能碰撞出战略。
大概2009年，大家对战略制定这一套都很熟悉了，但那一年，阿里巴巴B2B业务部门的战略弄了半年，怨声载道。后来我下去摸情况，才发现出现我刚才讲的问题：参加战略讨论的人不懂客户，他们不能拍板。战略的讨论越拖越长，懂业务的又没有办法参与这个决策的流程，所以也觉得很郁闷。
最后变成战略是上头定的，KPI是上头给的，下面的人不证明上头是错的，就很对得起上头了。他根本不会全力以赴地证明这个事情是对的。因此，核心业务人员参与战略讨论，有一个很重要的好处：这是他自己定的事情，他会用心去做。
2、要想达到公司战略共识，和公司的业务有关
为什么互联网公司会倾向于让更多的人参与战略讨论？
第一，公司相对扁平化；
第二，业务变化多端。
整个业务都是新业务，老大也没有足够的经验。相对传统的行业，你的经验已经足够你做足够的判断，不用听太多的东西，你的经验是越积累越厚的。但是互联网变化太快，很多时候，经验三五年之后就不管用了。你一定要听新的前沿的东西来反哺。
简单总结，达成
公司战略共识thldl.com的过程中，第一个重要的是远景，远景给了你这个水晶球，然后你去做去想，做中想，想中做，8分是战，2分是略，但是没有这2分，你啥也不是。
同时，要想达到
公司战略共识需要你有一定的广度和深度，企业家到了最后，讲格局。在讲势、讲战略的时候，眼光和格局这两个词是经常提到的。眼光怎么来的？你看得足够深；格局怎么来的？你看得足够广。
