人力资源经理具备怎样的能力才能做总监？

　　张伟，28岁时已经是一家中小型公司的人力资源经理职位，如今已是快奔四的人，在人力资源经理岗位上呆了也快10年时间，一直无法突破，问题出在哪里呢？特别这两年以来，曾经是他下属的已经有6位如今都以做到人力资源总监了，而自己却仍然在人力资源经理岗位上徘徊。

　　是什么阻碍了张伟的突破？笔者试着从他的从来经历来挖掘出问题所在。

　　大专学历，计算机专业，毕业后进了一家只有10来名员工的创业型公司从事文职工作，是公司电脑操作最熟练的人。由于他的勤奋与用心，很快成为了公司的全能冠军，哪里有需要哪里就会有他的身影。

　　公司经过两年多的发展，员工人数已经到30多人，老板考虑到内务管理的需求，外聘人员的不放心，于是提拔了张伟任人事行政主管兼老板助理。这次的升职，对于才毕业走上社会工作两年多的张伟来说，是最大认同与肯定，因为他的很多同学还没有找准自己的定位，仍在不断的寻找工作。

　　张伟对伯乐的感恩之心就是将公司当家，更加忘我的全情工作，他的投入不仅得到了老板的认同，同时也得到了上下游企业的认同。2008年那场席卷全球的金融风暴，对于这个只有30来人，没有核心技术的业务公司来说是痛苦的，企业未能幸免，张伟失业了。

　　张伟在公司这几年来，虽然到主管岗位后也学习了一些人力资源相关的专业知识，但是由于公司规模的原因，他的专业知识无法系统与前沿。在2008年的大潮中，对于他来说找工作难度相当之大。但他的勤奋与为人，是在老板的朋友圈中也得到了高度的认同，在他原老板的推荐下，到前业务合作的一家上游公司任人力资源经理 thldl.org.cn 。这时张伟刚满28岁，再次成为同学羡慕的对象。

　　其实，从张伟的职业成长分析，他是一个“全科”人才，什么事情都可以做。虽然也能做到人力资源经理，但由于做的多而不精，无法达到一定高度与系统性。所以他很难成为管理规范的企业人力资源总监，而一般不太规范的企业又无需设制总监职务，因此，张伟遇到了现在的瓶颈。

　　笔者再顺着张伟思维，对他的那些已经做到人力资源总监的下属进行分析。

　　目前是人力资源总监岗位者，其中有三位是从培训专员起步，并在培训这个单一的模块中专职工作不低于四年半。从培训专员到培训主管，再至培训经理或人力资源经理，现在成为人力资源总监。有二位是招聘专员起步，一位是薪酬专员起步，基本上与培训专员的职业路线比较一致。

　　从某一模块基层做起，将本模块进行深度的研究，虽然内容相对单一但其深度与高度往住能给人留下专家的印象。在社会分工越来越精细化的今天，专业的深度代表了权威的可信度，就如同病人在一般情况不会置疑医生一样，这是对专业的信任。

　　笔者个人认为，在做到一定的高度之后，你会发现管理是相通的，这也是很多企业的高管可以跨界管理的原因。特别是人力资源的几大模块之间，相互关联度高。当我们将某一模块研究深、理解透，能形成自己独特的见解之后，这一模块就是我们撬动工作的支点。

　　当然，笔者也有遇到从一模块工作到模块的总监。如从招聘模块或培训模块做起，一直做到招聘或培训总监，但仍然不能晋升为人力资源总监。什么会这样呢？个人分析，他们的横向思维没有打开，其结构化思维虽具备，但缺少延展性思维，自我设限太多。

　　笔者从事人力资源工作近15年以，亦是从培训专员做起，在培训这一模块专职深耕5年之久，做到集团培训主任，后任人力资源经理到人力资源总监。以点带面，以支点撬动人力资源全局。

　　因此，个人认为作为专家型的人才，一定需要有撑握某项核心技术，即需要在某一模块有深入的研究才能更好的统揽全局。从专才到通才，路才能走得更高更远！