21世纪公司管理经营的人才选择看潜力

　　作为老板的你，面对漂亮的履历表，是否应该更关心如何找到一个可以帮助公司管理经营的人员。

　　长期以来，公司管理经营在选聘和选拔人才时，一直强调能力和经验。但在今天，环境变化如此迅速、技术发展日新月异，我们根本不知道3-5年后公司管理经营和市场会需要什么能力。所谓能力高强、经验丰富的人在几年后很可能没有用武之地，成为明日黄花。出路在哪里？面对复杂多变的环境，现在的关键不是员工是否拥有能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。没错！公司管理经营应以候选人的潜力为重，潜力是具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的力量，它比智力、经验和能力都重要。领导者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。

　　数年前，某电子产品零售业的家族公司管理经营为规范管理和扩展业务需要招聘一位CEO，我受邀参与猎头工作。我与即将离职的CEO以及董事会共同确定岗位描述，然后开始搜寻和评估候选人。最后找到的候选人符合我们提出的所有条件：毕业于顶级院校，有业内几家顶尖公司管理经营的工作经历，担任过一家有国际声望大公司管理经营的区域经理。更重要的是，在我们制定的每一项“能力”得分上，他都达标。但事实证明上述这一切都无效，他无法适应当时技术、竞争和法规方面出现的巨变。任期内表现平平，公司管理经营不得不在3年后劝退他。

　　为什么这位看似合适的CEO人选，却在实战中败北？原因在于潜力，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。

　　30年来，我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。我已经掌握如何判断候选者是否具有潜力的方法，以及如何帮助公司管理经营开发和利用这样人才，并将在本文中分享这些经验。当下商海变幻莫测，国际市场对精英人才的争夺越来越激烈，公司管理经营及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。

　　20世纪80年代，我进入了猎头行业。这一时代人才识别的新标准，今天依旧盛行——“能力”。能力标准符合当时情况，因为技术革命和产业融合让职位描述变得越来越复杂，使得过往经验和业绩与新职位的相关度降低。因此，我们将一份工作分解为不同能力，从而找到符合能力组合的正确候选人。在聘任领导者时，情商也成为比智商更重要的标准。

　　如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场——VUCA——复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司管理经营战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司管理经营的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。

　　那么公司管理经营和组织应如何识别潜力人才、有效留住人才和开展培训项目进一步提高人才水平？

　　优化聘用流程

　　第一步，选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司管理经营成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？

　　作为发展和晋升有为管理者的“绿色通道”，很多公司管理经营都有比较成熟的“潜力培养”项目。但其中大多数只能叫做“以前优秀”项目，参加者多因业绩好而被认定为未来表现佳。但在VUCA情况下，这种预测并不可靠。在我主导的高管项目中，80%的参加者说他们公司管理经营已经弃用经验主义的数据模型。我承认，评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难，但并非无法实现。

　　我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。

　　根据研究，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：

　　好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。

　　洞见：收集并准确理解新信息的能力。

　　参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。

　　决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。

　　那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问“你有好奇心吗？”而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。

　　比较恰当的提问方式：

　　如果有人顶撞你，你会作何反应？

　　如何让团队中其他成员发表意见？

　　如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？

　　如何建立学习型组织？

　　如何了解未知的领域？

　　提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。

　　领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究者发现，优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。然而，与其参考某些糟糕访谈者的建议，还不如抛硬币。总之，很少有管理者从商学院或雇主那里学到过评估技巧。在对高管人才管理项目的调研中，我发现，只有30%的人认为，其公司管理经营thldl.org.cn提供了足够培训。多数组织里似乎都有好坏不分的招聘专员。