谈HR人力资源规划建设的模块逻辑关系

　　据悉，人力资源一词最早由管理学家德鲁克于1954年提出，1958年，社会学家怀特·巴克将人力资源规划建设视为企业一种普通管理职能，从而第一次提出了人力资源规划建设概念。其后众多学者从人力资源规划建设的目的、过程、主体等方面阐释此概念。1992年，中国人民大学劳动人事学院将人事管理教研室更名为人力资源规划建设教研室，1993年，将人事管理专业调整为人力资源规划建设专业，并招收了本科生。1995年后，MBA开始推广，人力资源规划建设的逐渐在社会上普及，人力资源专业的人才已初具规模。

　　以上信息是否准确，其实并不重要。本文要强调的是，在现代企业管理中，人力资源规划建设已是企业战略管理的重点之一，人力资源规划建设成败已直接威胁到企业成败！而我国企业数占比相当高的民企中，绝大多数人力资源规划建设非常滞后。究其原因，几乎无可厚非地归因于他们对现代人力资源规划建设知识的缺失！人力资源规划建设的落后造成了大量人力资源浪费。而人力资源的浪费又造成了其它企业资源的浪费和效率低。一切粗放式的“三高一低”浪费都是“人为”的结果。有感于此，自认为很有必要重新认识一下人力资源规划建设六大模块的逻辑关系。在查找参考资料中，发现百度文库中也有一篇谈人力资源模块逻辑关系的短文，看后总感觉该文跑题了。原文提纲（几乎就是一篇提纲式短文）摘录如下：

　　一、人力资源规划建设的核心是让“人”做正确的“事”并把“事”做好

　　二、岗位的职责体系——让员工做正确的“事”

　　三、薪酬管理和绩效管理——让员工把“事”做好

　　四、人力资源规划、招聘、培训与职业生涯规划——为企业提供做“事”的人

　　因为不敢苟同，所以有此一争。文中说：人力资源规划、招聘、培训与职业生涯规划——为企业提供做“事”的人。这个逻辑关系与本文标题有点相左。仿佛“人力资源规划”、“招聘”、“培训与职业生涯规划”三者是并列的模块逻辑关系。

　　既然是六大模块的逻辑关系，就应该严谨，而不能笼而统之地一言以蔽之。

　　如果深究一下，我们不难发现，人力资源规划并不等同“为企业提供做事的人”，而是为企业提供做“事”的人的计划与依据。或者说人力资源规划与招聘的逻辑关系应该是：前者是计划和依据，后者是为实现前者的行为；而招聘与培训的逻辑关系应该是：招聘提供“人“，培训让“人”“合格”。因为招聘录用的新人未必能满足岗位需要，于是将招聘来的新人进行相关培训，为企业提供需要的“合格”的做“事”的人。

　　而岗位的职责体系——让员工做正确的“事”，也似乎有失准确。一则六大模块中没有岗位职责体系（只是做人力资源规划建设必须对每个岗位进行职责/职权进行分工定位），二则即便有岗位职责体系，也是让人正确地做“事”而非做正确的“事”（在职责体系中，“正确地做事”似乎是老板及其核心团队的角色定位，而非笼统的“员工”）。

　　薪酬管理与绩效管理——让员工把“事“做好。话是不错的，但不是严格意义上的逻辑关系。因为薪酬管理与绩效管理是人力资源规划建设thldl.org.cn的两大模块，它俩在逻辑上不是并列关系，而是递进关系。在人力资源模块中，薪酬是对员工劳动的应得报酬，而绩效则是将员工应该完成的绩效进行考评。若前者如果通过后者实现，则前者更趋公平合理，否则就是“大锅饭”。

　　虽然在人力资源规划建设中，六大模块都是为企业提供“人”，并希望通过对“人”的管理，充分发挥人力资源的“核心”与战略作用。但实际上，很多管理者与人力资源工作者不能正确解读人力资源规划建设为什么要设置六大模块，及其模块关联和逻辑关系。不少企业有招聘无规划；有招聘无培训；有薪酬福利无绩效考核；有的企业不重视员工关系，不给员工买保险等……。从而大大降低了人力资源规划建设部门的职能发挥，甚至威及企业的生存发展。尽管“劳动关系”在案文中并未提及，我也没有展开讨论，但在我看来，“劳动关系”在人力资源规划建设中，有“后来居上”功能。简而言之，企业只有摆正组织与员工之间的关系（劳资关系、人际关系、职权关系、“水与舟”关系等），才能依靠员工不断突破企业发展瓶颈，将企业不断推向新的高度。