这样的领导力培养过程你是否遇到过

　　几乎所有企业都用错过人。作为企业老大的你不必过于自责，不是你愚蠢，而是“伪领导力培养人才”太像人才！

　　伪领导力培养人才的六种保护色

　　伪领导力培养人才有六种精良的保护色，使他们容易被误看作领导力培养人人才。这六种保护色是：

　　第一，优质学历、资历与形象。如外语比较好，或者仪表堂堂，容易让人用一表人才来形容他们。

　　第二，卓越的面试经验和技巧。俗称面霸。

　　第三，个人品牌管理能力强。具有在公司内部营销自己的出色能力。

　　第四，表面业绩好。表面业绩指业绩指标体现出来的成果。有些伪领导力培养人才会做出努力让这些指标好看一些。有时，运气和市场因素也会成全某些伪领导力培养人才的业绩指标。

　　第五，上行管理能力强。他们善于与上级建立良好的个人关系，赢得上级的信任。

　　第六，管理自己职业生涯的能力强。他们善于规划自己的职业发展，知道什么时候该跳槽，往哪里跳，这使得他们比一般人升得更快、更高。

　　但是，伪领导力培养thldl.org.cn人才因其领导力培养有致命缺陷，因而不能成为独当一面的帅才。他们尤其无法胜任事业部经理、公司总经理或者分管一摊业务的副总经理岗位。

　　组织中的五类“伪领导力培养人才”

　　1、不与人为善的“孤家寡人”

　　如果一个领导力培养人不与人为善，即使爬到公司高层，也会成为孤家寡人。这些人无法建立员工对他们的信任。在员工看来，他们是高高在上的孤家寡人。一旦出现丑闻，则是千夫所指。在爬到高层的人中，有相当比例是偏执（paranoid）或反社会人格（antisocialpersonality）。不与人为善的人有三个问题：

　　第一，多疑。他们怀疑下属的忠诚，时刻监督或提防着手下人。

　　第二，不厚道。拿下属、同事以及上级当工具使用。员工会感到自己无非是被他们利用的工具。这样的人，企业在他们身上投资得不到应有的回报。无论企业如何善待他们，他们最终还是会觉得企业亏欠了他们。他们在下属面前情绪暴躁，为人苛刻。

　　第三，不公平。对内，他们不愿意或者不善于在下属之间做利益分配。还有一种人，虽然做出了比较公平的利益分配，但不善于论证这一做法的公平性，结果让手下人愤愤不平。对外，一旦有机可乘，或者迫于压力，他们容易见利忘义。

　　2、不追求卓越的“混世魔王”

　　意志力薄弱或者没有自我实现需求的人，能够爬到高管岗位的人是绝对的少数。多数不追求卓越的人只能够爬到一线和中层管理者的岗位。在中小企业，不追求卓越的人往往难以生存，但是在超大型企业或者垄断企业，往往成为“混世魔王”的天堂。

　　现在许多企业强调执行力。为什么有的CEO执行不力？原因不是没有能力，而在于他们没有追求卓越的动机。执行不需要特别的能力，只需要勤快，只需要不怕麻烦。执行不力的人做事没有时间紧迫感，给自己和别人都不定期限和时间表。交给他们的事情，以及他们自己承诺做好的事情，石沉大海的居多。前车之鉴很多，例如，施乐公司尽管意识到必须变革，但是领导力培养人忙于各种应酬，制定的战略没有执行，所以公司失去转型的机会。IBM也一度濒临灭亡，险象环生。

　　3、缺乏自信果敢的“和事佬”

　　胆子小的领导力培养人优柔寡断，不敢做事，更不敢得罪人。“和事佬”很难发起和推动组织的变革创新。这些人往往给你谦谦君子的印象。但是，他们越是不想得罪人，就越会得罪人。“和事佬”人缘不见得很好，相反，由于企业的问题得不到解决，积重难返；人际冲突得不到调解，积怨已久，“和事佬”最后往往落得个怨声载道。

　　拉姆·查兰（RamCharan）和杰弗里·科尔文（GeoffreyColvin）曾在《财富》杂志撰文指出，执行力不佳，根源在于CEO不敢炒掉执行不力的人。他们写道：“具体地说，失败的CEO们经常无法对付几个关键下属，任由他们持续不佳的工作表现深深损害公司利益。令人震惊的是，许多CEO告诉我们，他们通常知道问题所在，他们的直觉告诉他们这些人有问题，但是他们不去面对。CEO身边的人经常最早发现这些问题，但是CEO却听不进不同渠道的声音。正如一个CEO说的，‘问题扑面而来，我却视而不见’。他们败在没有勇气做出改变。”

　　现在很多领导力培养模型都强调变革创新。其实，变革创新不需要太多创造力，很多高管其实还是心态开放、愿意变革的，只是魄力不够而已。变革创新的过程，不是发明创造，而是得罪人，而且是得罪一大批人。