人才是企业发展战略体系的决定性因素

　　人才是企业发展战略体系的决定性因素。进入全球化时期，人才争夺战从未停息过。企业发展战略体系必须经常思考企业发展战略体系吸引、激励和留住员工的方式。然而，令人吃惊的现实是：在面对如何发现、激励和留住员工的挑战时，大多数企业发展战略体系总是回天乏术。

　　由于信息化加速了人才流动，发现人才可能是企业发展战略体系唯一最重要的管理要务。人才争夺战的日益激化和全球化在未来几年将对企业发展战略体系产生重大影响，甚至没有其他哪个全球趋势会有如此重要。人们普遍认为，为解决这一问题而进行的代价高昂的努力大都以失败告终，这使得许多企业发展战略体系老总更觉灰心丧气。过去几年间，企业发展战略体系为建立人力资源系统和流程进行了大量投入，人才问题已无可争辩地提高了其在董事会议事日程上的位置。尽管这些措施值得称道，且势在必行，但企业发展战略体系还做得远远不够，甚至只是做了些表面文章，以致白白浪费了资源。

　　然而，很多企业发展战略体系未能对这些问题给予足够的重视，企业发展战略体系高管所面对的障碍，包括短期心态、业务单元间缺乏协作和人才共享、低效的部门管理、对人力资源专业人员的作用认识不清，仍将人才管理视为短期的战术问题，而不是将其视为长期业务战略中一个不可或缺的部分，需要企业发展战略体系高层加以关注，并且投入充沛的资源。

　　为了成功地管理人才，企业发展战略体系必须认识到：人才战略不能仅仅只关注绩优者；不同性别、年龄和国籍的员工是出于不同的原因为某家企业发展战略体系工作（并继续留任）；人力资源职能需要具备更多能力并获得更多鼓励，以制定出有效的解决方案。只有这样的认识，人才管理才能在业务战略的核心确立起自己的地位。

　　应该说，人口状况的变化、全球化和知识型雇员的增加，正迫使企业发展战略体系更加重视人才。然而，挑战并不只是来自于外部；企业发展战略体系内部的问题也使得情况恶化。一个特别的人口状况挑战来自80后，他们观点的形成尤其受到英特网、信息过剩和过分热心的父母的影响。与年长的员工相比，这些员工要求更多的灵活性、更有意义的工作、更大的职业自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。该人群将其职业生涯视作由一系列二到三年的小篇章组成，随时准备跳槽，因此，一旦他们的期望得不到满足，企业发展战略体系thldl.org.cn就会面临人员流失率高的风险。80后让人感觉管理他们要比管理他们的前辈困难得多。许多企业发展战略体系一直在热切地注视着这一人才来源，但要驾驭这一新的人口趋势并不简单。

　　另一个挑战是，企业发展战略体系在实施扩张进入新的国际市场时所面临的全球化的挑战。为了在异国获得成功，企业发展战略体系必须要有高管愿意且能够到海外工作。它们还需要拥有国际观的当地人才，这些人清楚当地做生意的方式，也了解当地的客户，特别是正在壮大的中产阶级的需求。

　　最后一个挑战是来自于知识型就业人员，这是多数企业发展战略体系中增长最为迅速的人才群体，他们有着自己的需求和特性。知识型员工有所不同，因为他们能比其他员工创造出更高的利润，并且，他们的工作只需极少的监督。不过，同一行业中的知识密集型企业发展战略体系的业绩相差甚远，这表明有些企业发展战略体系在努力从这一新扩大的劳动力群体中获取价值。另外，支持其工作的技术已创造出更快和更好的信息共享方式，这进一步推动了对此类员工的需求，并扩大了他们的潜在影响。

　　企业发展战略体系目前遇到的人才问题在很大程度上应归咎于企业发展战略体系本身。的确，对于短期业绩的偏重在很大程度上应由股东和投资分析师们负责，但管理人员往往是以被动反应的方式对待人才，短期化思维分散了管理者对于人才物色和职涯发展等长期问题的注意力。由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。这一趋势可能陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展战略体系，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业发展战略体系将注意力放到短期业绩上。

　　当企业发展战略体系确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，而忽视大多数障碍所在之处——人们的头脑。因此，可以这样说，思维习惯才是人才管理的真正障碍。重新定义企业发展战略体系的人才问题使一些企业发展战略体系正在成功地应对这些挑战，而其他的企业发展战略体系则急需着手应对这些挑战。用于招募、培养、留住员工的人才系统和流程在任何成功的人才战略中都处于核心位置。然而，经验表明，企业发展战略体系还必须做出更多的努力，以确保能获得充足的人才供应。人口状况、全球化和知识型工作的特点都构成了长期的挑战，即企业发展战略体系应把劳动力规划和人才管理置于业务战略的核心位置，企业发展战略体系应在这些问题上投入更多时间，在认为人才战略可能产生更大影响的三个重要领域扩展对于人才争夺战的思考。