中央企业文化体系建设的难点和突破点

　　央企文化建设的“三有三缺”

　　有特点缺特色

　　央企的企业文化体系具有鲜明的特点，首先是央企自身带来的。作为大型集团企业、中国经济的主力，央企的企业文化体系普遍都有一定的高度，国家高度和行业高度。为了体现这种高度，很多央企把功夫放在的文字上，形成了看上去很美的企业文化体系——言辞华丽，对仗工整，甚至读起来都朗朗上口，气势恢宏。可是，这种文化要么放之四海而皆准，要么是高高在上如空中楼阁，偏离企业实际，不是文化的真实反映，此时文化体系就变成了花架子，这种文化起到的唯一作用就是美化墙壁，是有特点，但缺乏特色。

　　比如中国航空油料集团公司的愿景是“公司强大，员工幸福”。烽火科技的愿景是“国内一流，国际知名”。“强大”和“一流”似乎都彰显一种高度，但这种愿景并没有展现企业的特色，相信如果把二者互换一下，也说得通。

　　还有的央企在文化表述过程中为了体现自身实力，面面俱到，长篇大论，比如中国远洋运输集团的愿景是：“以人为本，以市场为导向，以科技为手段，以效益为中心，践行企业公民职责，坚持生产经营和资本经营双轮驱动；做强国际航运业，拓展物流码头业，发展修造船业，开发资源能源业；推进中远集团从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人和国际航运物流产业集群的领导者转变，从跨国经营向跨国公司和全球公司转变；建设和谐中远，打造百年中远，实现又好又快和可持续发展。”如此复杂的愿景，如何能够展现企业特色，变成员工的共识呢？

　　要知道，企业愿景是企业未来可以成就的具有挑战性的远景描绘，是企业希望实现的未来蓝图。愿景告诉人们“组织将来是什么”，是对组织未来状况的美好憧憬，它是组织需要通过努力去追求的理想和抱负。只有清晰地描述企业的愿景，才能够制定清晰的企业目标，进而才有企业经营和管理的目标化、有序化和整体效率的提高。同样，企业文化体系所包含的使命、精神、宗旨和理念也是一样，必须要符合企业的特色，方能够发挥出应有的作用，而很多央企在文化建设过程中，要么贪图文字的华丽对账，要么贪大求全，最终丧失了企业特色。

　　有文化缺内化

　　我们常讲，企业文化体系thldl.org.cn建设需要一个体系，体系就涉及到结构的完整性。一般企业文化体系建设要包含三个层面，理念层、制度层和物质层。很多央企也是照着这个模型形成了自己的文化体系，但这种体系仅仅局限于方案阶段，形成了“说在嘴上，写在纸上，挂在墙上”的形象性企业文化体系。

　　在他们企业文化体系建设过程中，欠缺与管理、制度、组织保证措施相互配合的机制，导致出现文化悬空现象。企业有文化，但没法根植到员工心中，导入他们的行为规范中。有些集团公司虽然已经成立了企业文化体系部门，但各成员单位的企业文化体系建设工作分设在宣传部，专职性不强，人员日常性工作以宣传为主，兼顾企业文化体系建设，工作力度远远不够。加之单一宣传式传导方式效果不佳，最终文化内化异常缓慢。

　　有领军缺领航

　　央企多为大型集团企业，其一定是在某个行业中，对同行业的其他企业具有很深的影响、号召力和一定的示范、引导作用，并对该地区、该行业或者国家做出突出贡献的企业。他们的企业文化体系不仅事关自身，更事关整个行业的发展，因此其企业文化体系应该发挥出统领作用，一种是对集团下属企业的统领，让集团下属企业能够感受到文化的力量，发挥文化的凝聚作用，使得整个组织上下同欲，同心同德，共创佳绩；一种是对行业其他企业的引领，能够发挥出文化的示范作用，引领行业风气，凸显社会责任，展现央企的龙头作用。

　　但事实上，集团所属各成员单位的企业文化体系建设发展程度不平衡。有的集团公司所属单位主业各不相同，成立时间长短不一，领导认识程度不同，重视程度高低有别，造成工作开展不平衡，工作成效差别大；一些集团公司成员单位在集团文化共性之下挖掘本单位个性文化不够，对如何通过针对自身特点开展企业文化体系建设缺少分析研究，工作针对性不强，更缺乏集团文化指向性引导，企业文化体系建设各自为政，基本上属于无套路的散打状态，导致文化无法形成合力。

　　此外，子公司员工对集团业已形成的历史优秀文化的理解、继承与发扬还需要过程，要想在全集团实现普遍认同和自觉遵循还存在一定的难度，这些都导致，集团虽然做到了领军，但是无法实现领航，此时，文化的效力就会大打折扣。

　　如何打造有特色的央企文化

　　实用性设计