还原战略管理办法的7大本质

　　现在的管理业界已进入言必称战略管理办法的时代。但实际状况是，“战略管理办法”的装饰用途大于真实用途，真正能够品尝战略管理办法盛果的人少之又少。什么是战略管理办法？只要你获得了成功，你就可以给战略管理办法下个定义（或提出一种战略管理办法理论），失败者是无法给战略管理办法下定义的，只能看看教科书上的定义：“战略管理办法就是决定全局的计划。”在书面上，战略管理办法是一种明明白白的东西，在战场上，战略管理办法则是另一种若隐若现或根本看不见踪影的奇妙东西，只有具备非凡的洞察力从而对它产生独到的见解，你才能进入战略管理办法艺术的天地。研究战略管理办法理论属于科学，制定战略管理办法方案则属于艺术范畴。任何一个优秀的战略管理办法，都是一个独到的发明。在各种令人目不暇接的战略管理办法理论中，其背后究竟隐藏着哪些永恒不变的本质性的东西，是战略管理办法家们最需要思考和探索的问题。

　　一、战略管理办法就是要与众不同

　　“突然性是战略管理办法的本质。”英国军事理论家利德尔·哈特在《战略管理办法论》中这样写到，虽然《孙子兵法》和克劳塞维茨的《战争论》中都有“出敌不意”说法，但德尔·哈特的这句话比的更为传神。时至今日，在战争理论领域，对战略管理办法的这一特性，无人敢有疑义。大工业兴起后，管理作为一门独立的科学诞生了，并且把战略管理办法这一概念引入了管理学。百年以来，战略管理办法的“出敌不意”特性，始终被放在显著的位置，而且越来越突出。当代战略管理办法理论领军人物迈克·波特的三大一般性战略管理办法中的“差异化战略管理办法thldl.com”就是这个原理（另外两个是“聚焦战略管理办法”和“总成本领先战略管理办法”）。“战略管理办法并不是要涉及最佳的做法，战略管理办法是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。”迈克尔·波特这样描述着竞争战略管理办法。

　　上世纪70年代，美国营销专家杰克·特劳特指出了著名的定位理论：“定位就是要与众不同、独特的差异化，它是战略管理办法的全部。”在特劳特最新出版的《与众不同：极度竞争时代的生存之道》中，他再次就“与众不同”发表了看法，言语措辞无不耸人听闻：不能实现差异化，就只有死路一条！特劳特指出，在竞争对手如云的情况下，企业必须找到一种方式令自己与众不同，这是成功的定位策略的基础。“你要告诉顾客为什么他应该购买你的而不是别人的产品。”至于策略方面，成为第一、拥有特性、领导地位、经典、市场专长、最受青睐、制造方法、新一代产品、热销都能帮助企业成就“差异化”。例如，“成为第一是个差异化概念”是指，如果你已经占据了第一的位置，在竞争对手试图模仿你时，他们所做的一切只会强化你的品牌在顾客头脑里的印象。第一个向市场推出小型厢式车的克莱斯勒公司，至今依然是小型厢式车行业的龙头老大；惠普公司保持着台式激光打印机领头羊的位置；太阳（Sun）公司开发的工作系统同样拥有稳固的龙头地位。又如，“拥有特性是个差异化概念”说的是，拥有自己的特征或独特之处，从而与别的公司有显著的区分。可口可乐是最早的可乐类产品，所以其顾客群体的年龄较大，于是百事将自己定位为“更年轻一代的选择”上，从而获得了成功。“差异化”抑或是“与众不同”，这其实是特劳特“定位”思想下最为重要的原则。事实上，特劳特不停地创新和完善其定位理论，从最开始的《定位》到《22条商规》到后来的《新定位》再到《与众不同》以及现在的《终结营销混乱》，万变不离其宗的是对“差异化”这一概念孜孜不倦地追求。他要让人们确信“依据消费者的心智确立起来的品牌认知，将会成为企业竞争的核心资源”。特劳特在书中反复提到的“以常识审视商业”，其本意无外乎是“要简单、直白地告诉你的客户‘我们是做什么的’以及‘为什么就要买我们的产品或服务’”。

　　有一个误区需要予以提醒，说因为要“出敌不意”，所以战略管理办法是一个需要保密的“阴谋”，这是错误的概念。一般来说，战略管理办法是无需保密的，需要保密的是战术。如果一个战略管理办法需要保密，这个战略管理办法就未必是一个好战略管理办法，或者是把战术误认为战略管理办法，对一个指挥员来说，没有什么比把战略管理办法和战术混为一谈更糟糕的了。

　　二、战略管理办法就是理性地放弃

　　德国军事理论家克劳塞维茨指出，“战略管理办法最重要而又最简单的准则就是集中兵力。”以便“能够在决定性的地点保持兵力和物质条件上的优势。”这一原则在管理学之战略管理办法理论中照样通用。说“战略管理办法基本上就是一个资源配置的问题，成功的战略管理办法必须将主要的资源用于最有决定性的机会。”要做到兵力集中，需要清晰的取舍，确定哪些事不去做。不放弃次要的机会，就不可能集中兵力。战略管理办法性的取舍会使得战略管理办法更持久，并且不容易被模仿。因此迈克尔·波特说道：“战略管理办法，其核心是选择不做什么。”特劳特在倡导“差异化”的同时，始终不忘强调“聚焦”。早在《定位》一书中，特劳特便提出企业应该“聚焦”，让自己的品牌成为同种类产品的代名词，并且坚持专一的“专家”形象，拒绝品牌延伸的诱惑。而在《与众不同》中，特劳特进一步谈到，不管规模大小，企业的战略管理办法都应该围绕自身的核心竞争力而制定。这是因为，人们会对那些专注于某个领域或产品的企业留下深刻印象，他们会视这样的企业为“专家”。特劳特认为，企业不论规模大小，专注与否才是王道；做涉足广泛的多面手，不如做专注于某一领域的佼佼者。当然，需要指出的是，聚焦某一产品的企业保持自己的专一性，这不是说从此不再涉足其他业务了，以为这样会破坏在顾客心目中的专家形象。毫无疑问，这显然是曲解了特劳特的本意。请注意，他说的是不盲目、冲动地多元化经营，而非固步自封、死守一个领域。或者说，在战术上可以考虑多元化，但在战略管理办法上，只有专业化才是正途。恰如克劳塞维茨所说:“在战术上兵力可以逐次使用，而在战略管理办法上却只能同时使用。”宁高宁对于专业化与多元化的争议又有自己的独到的看法：“不能拘泥于某种理论。我们的思路是，集团将以多元化发展平衡产业风险。但下属每一个单体又是专业化。”

　　三、战略管理办法是一种团体的思维

　　克劳塞维茨说：“只有从战术出发，才能真正理解战略管理办法。”战略管理办法不是挂在墙上的标语口号，也不是厚厚的一个文本，它体现在每一个团体成员的语言和行动中；它不只是统帅部的事情，它是一个集团所有人共同的事情。中粮集团董事长宁高宁认为，“战略管理办法在根本上应该是一种思维方式”,“是团队在商业过程中的思维方式。”“我还没有听说哪家企业在一次战略管理办法制定后就一成不变去实施并取得成功的,要是那样，企业的事就太简单、容易了。”他认为战略管理办法过程是开启团队思考的过程，“战略管理办法制定过程中写成的文本只是阶段性思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略管理办法的状态。”只有这样,战略管理办法才能与组织架构、与执行形成有机的整体。美国麻省理工学院教授彼得·圣吉的学习型组织理论同样体现了这一原则。真正的学习型组织不是看书考试，而是要“不断思考,不断搜寻信息，对外界变化迅速作出反应。”战略管理办法的思维过程也是提升团队能力的过程，是团体集体共同进步的过程，只有公司管理层建立这样一系列的思维方式，才能使战略管理办法变得鲜活生动，与时俱进，关注内部，更关注外部。大凡优秀的战略管理办法，总能引导大家去想问题，久而久之，就会形成一种视角——一种集体的视角。

　　四、战略管理办法是一套连贯的动作