管理的常识：企业集团组织并非赚钱的机器

　　当我们说起“管理”这个词时，它隐含着一个不言而喻的前提：我们是在说如何管理一个组织，而并不是在说如何管理一群人。虽然组织是由“一群人”组成，但“一群人”却不一定就是个组织。只有当“一群人”具备了明确的组织制度规章，并由此成为非人格化的组织，我们才称其为正式组织，否则就称其为一盘散沙。接下来，“一群人”怎样才能更有效率的工作，才是我们面临的一个棘手难题。管理大师德鲁克精辟地指出“做正确的事，而不是正确地做事”，前者强调的是个人效率，后者才是组织绩效。

　　常识一：企业集团组织是组织，而非赚钱的机器

　　现代企业集团组织与中国传统商业之间最大的不同在于：传统商业以赚钱为目的，而企业集团组织以创造顾客为目的。

　　“譬如，一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，因为他们认为只有金钱是真实的。其实，鞋子才是真实的，利润只是结果”——这是德鲁克对于企业集团组织的真知灼见！德鲁克从最基础的东西谈起。他问道：“企业集团组织是什么？”这个问题大多数人以为老早已有正确答案：企业集团组织thldl.org.cn是一个赚钱的组织。然而，德鲁克却告诉我们，企业集团组织不仅不是一个赚取利润的组织，而且与利润无关。赚取利润不是制定管理决策的动机，而是对管理效能的一种测验。“如果你想知道创立一家企业集团组织的目的，就必须到企业集团组织外面的社会去寻找”，因为企业集团组织是社会的一个器官。而“创造顾客，才是企业集团组织唯一的正确目的”。

　　恰好相反，“中国商人具有一种与西方企业集团组织家完全不同的想法：中国的传统不是制造一个更好的捕鼠机，而是从官方取得捕鼠的特权”(费正清语)。其原因除了中国政府垄断市场以及资源之外，更重要的还在于中国传统商业只有赚钱概念而没有顾客概念。坦白地说，对于一部分推崇胡雪岩这种“赚钱高手”的中国企业集团组织主而言，德鲁克的“创造顾客”其实等同于鸡同鸭讲，因为他们往往认为企业集团组织不赚钱或亏损，才是企业集团组织倒闭的主要原因。而事实上，带着“美好利润”消失的中国企业集团组织，屡见不鲜，可谓见怪不怪，包括了德隆、三株口服液等企业集团组织，原因在于它们要么只有传统生意，没有顾客概念，要么知道顾客，却不知道怎样为顾客创造价值。

　　因此，利润保证不了企业集团组织生存，相反，外部顾客才是企业集团组织生存的保证。如同可口可乐公司所说，即使一把火烧掉厂房照样重新建立起来——大火可以烧掉厂房，却烧不掉企业集团组织的顾客。

　　事实上，只有把现代企业集团组织看作一个组织，而不是赚钱的机器，我们才会清晰地将企业集团组织划分为组织内部与外部，并且知道外部顾客决定内部利润的道理。当然，某种程度上，一些中国企业集团组织主在已经明知外部顾客的情况下，却依旧恪守传统商业利润机会原则，我们就不得不将板子打到中国政府的屁股上。换言之，中国当下这种“不伦不类”的市场经济环境，使得“创造利润”兴盛一时，“创造顾客”被打入冷宫。而在非完全市场的垄断资源或垄断市场的情况下，很少有人会费力费时地创造顾客。事实上，搞定一个垄断市场的官员，要比搞定消费者容易得多。因此，正是在中国不伦不类的市场经济以及特定熟人关系大国的双重作用下，“创造顾客”才被束之高阁。

　　从理论上说，“创造顾客”应该恪守专业主义而非多元化的原则，因为顾客群体是专一的。但是，在真实的中国特殊国情下，多元化的经营几乎随处可见！它们的口头语是“有钱不赚是傻瓜”，与中国传统商业“哪里有机会、就往哪里走”几乎如出一辙。然而，不幸的是，这些号称“有钱不赚是傻瓜”的聪明人，却在风流三五年之后就迅速在市场上消失了，反倒是恪守专业主义、主动放弃利润的万科，成了地产业龙头老大。事实上，如不是主动放弃了曾经利润丰厚的连锁超市、饮用水等五花八门的业务，万科很有可能也会带着“美好利润”在我们的视线中消失。正应了一句中国老话，“舍得”才会“取得”，舍弃的是不属于你的利润，取得的是忠实的顾客群体，并以此带来基业常青。

　　我们需要回归基本的管理常识：第一，组织外部的顾客更重要，而利润只是创造顾客的结果；第二，“创造顾客”需要企业集团组织既专业又专一。企业集团组织越专一，顾客识别度就越高；第三，拒绝利润诱惑比寻找商业机会更重要，尤其是当下中国处于变革中“机会很多”的情况下。事实上，只有“笑到最后的人”，才会明白利润，甚至暴利带给企业集团组织的伤害！做企业集团组织不是做买卖，我们不要等到企业集团组织迅速消失之后，才明白这些浅显而又必须懂得的常识。

　　常识二：向内管理叫“绩效”，向外管理叫“创新”