“变色龙”式的企业经理人才是好领导吗？

　　每个人都有自己的行事风格。职场中，企业经理人应做“真我”还是“变色龙”？研究表明，要想获得职业发展，企业经理人必须走出“保持真我”的舒适区，不断突破自身边界，尝试不同领导风格和行为方式，既保持真实自我，也能适应组织需要。

　　辛西娅刚升任一家医疗企业的总经理，直接管理的下属是原先的10倍，但在这次升迁中，她不自觉地踏入了“保持本真”的陷阱。因为此前一直将职业成就归功于高度个人化、公开透明的管理风格，所以这次面对新下属时，辛西娅也同样袒露心声：“我想做好这份工作，但我有点害怕，需要你们的帮助。”结果呢？尽管辛西娅一直努力学习新业务、不知疲倦地参与决策和解决问题，但是她的“软弱示人”还是最终动摇了她的地位。几年后回顾此次经历，辛西娅感慨地说：“保持本真并不意味展现全部内心，让别人一眼望到底。”

　　现实生活中，一些企业经理人会像辛西娅一样，面对适应环境和保持自我的二选一时，下意识地选择了后者。因为违背自身性格和固有倾向，往往会让人感到失去自我，会触发保护自己身份和特质的本能。然而，在如今全球化发展、工作类型和内容深刻变化、社交媒体发达的时代，与其说“保持本真”是坚持自我，不如说是作茧自缚。事实证明，当面临环境变化时，如果仍然墨守成规、一成不变，企业经理人将举步维艰。

　　保持本真的困境

　　“本真”（authentic）一词，原指某件艺术品是原作而非复制品。在领导力领域，这个词当然另有所指，但归于“本真性”名下的理念，也正是困境的源头。比如，本真性要求企业经理人保持思想和情感完全公开透明，这不但不现实，而且有风险。本真性要求企业经理人保持“真实自我”；然而大量研究显示，外部经验会不断塑造个体，使其从不同角度认识自身，仅凭自省反思是无法实现这种认识更新的。

　　笔者访谈了几十位很有能力、面临转型的企业高管，发现在下述情境中，他们尤其容易遇到与本真性相关的困难。

　　就任新岗位。新领导上任的头3个月非常关键。团队会快速对你形成第一印象，而第一印象事关重大、影响深远。面对曝光度和绩效压力的增加，不同性格的企业经理人应对方式差异很大。根据建立个人风格的方式，明尼苏达大学心理学家马克。斯奈德（MarkSnyder）将企业经理人分为两大心理类型：“高自我监控者”和“低自我监控者”。

　　“高自我监控者”（highself-monitors）或“变色龙”型企业经理人能自然主动地根据情境改变自身，不会感觉自己在伪装。相反，“低自我监控者”（lowself-monitors）或“忠于自我”型企业经理人则会表达真实想法和情感，即使在情势不利时也如此。

　　斯坦福大学心理学家黛博拉。格伦菲尔德（DeborahGruenfeld）认为，企业经理人须有效管理权威感和亲和感间的张力。为树立权威，企业经理人thldl.com须凸显自身的知识、经验和技能，并与下属保持适当距离；为培养亲和力，企业经理人应主动与下属建立关系、尊重他们的工作方式和个性，做事要有同理心和人情味。而追求本真的企业经理人则倾向于走极端，难以在这种张力中保持平衡。

　　推销理念与自我推销。拥有好的理念，并说服各利益相关方接受，是体现领导力的重要内容。很多缺乏经验的企业经理人，尤其是追求本真的企业经理人，厌恶游说行为，将之视为虚伪造作、拉帮结派；他们相信完全可以用实力和业绩说话。但是经验丰富的企业经理人一定会清楚，如果不懂得推销理念与自我推销，即使是想法好、潜力大，也将会被埋没。

　　当能力尚未得到认可时，企业经理人需要向高层推销自己。职业发展会扩大我们的接触面和影响力，这并非追求一己私利，而是个人和组织的双赢。然而，面对这样的情况，追求本真的人常常最为犹豫不定。

　　处理负面反馈。很多成功管理者晋升到一定级别后才第一次真正遭遇负面反馈。由于管理者在这个阶段位高权重，即使没什么新意的批评也似乎威胁大増。而且，负面反馈通常针对领导风格而非专业技能，因此企业经理人会觉得自己的身份认同受到挑战。

　　处理负面反馈不力的一个著名案例来自玛格丽特。撒切尔。在以“铁娘子”形象闻名于世后，撒切尔对自己的理念和强硬风格更加自信，能用话语和意志让任何人服软，而且越来越精于此道。但她最终为此付出代价，被自己的内阁抛弃。

　　为了走出自我认知僵化的困境，企业经理人可以通过多种方法培养外部视角，找到“适应性本真”的领导风格。

　　如何成为“变色龙”