企业的培训计划模式有哪些是HR们还没注意的

　　2001年企业的人力资源(HR)经理们前所未有地忙：除裁员、招聘、绩效考核等分内职责外，他们忙开会，忙充电，忙着四处做报告……仅在北京举行的大规模人力资源大会就至少有3个，HR一下子成了热门词汇。

　　外行看热闹，内行看门道。局外人可能只看到HR经理的行情看涨，甚至有人琢磨着转行学HR。而内行人却看到，HR开始从企业管理的幕后走向前台。同时，为了让人才保值增值，学习与培训计划模式成为HR的另一条主旋律。

　　HR：急CEO之所急

　　美国人力资源管理协会副主席格拉德(BrianGlade)指出，HR应该把CEO(首席执行官)当作顾客，要对CEO负责。亚信科技副总裁李建波说："HR经理应该和CFO(首席财务官)一起，成为CEO的左膀右臂。"让CEO晚上睡不着觉的关键问题是"企业持续地成长、不断增强赢利能力和改善股东价值"。那么，HR经理必须参与到企业的战略决策中来，随时为企业发展提供最重要的人才资源。

　　近年来，人力资源部门的角色发生了重大转变。它不再是后勤部门或成本中心，转而成为企业发展的发动机、业务部门的战略合作伙伴。

　　兼并重组中的HR最近几年间，无论是国际还是国内，兼并与重组成为企业改革的重要话题。在这种变革中，人才问题变得特别重要和复杂。举办的人力资源大会把"企业兼并重组中人力资源面临的挑战"作为圆桌会议的议题，邀请了卡夫食品、诺华制药、百事食品、飞利浦照明等公司的HR经理，讲述这些跨国公司在国际或国内发生的兼并与重组案例，展示了HR经理在兼并与重组的各个阶段所应充当的角色、工作要点和作用。

　　百事食品中国公司人力资源经理鲁兰，曾亲自参与了百事公司收购中国某公司的工作。双方公司有了初步合作意向时，她被派到那家企业全面了解其薪酬福利情况，进行员工调查。在这个过程中，总共列出了100多个问题，比如：社会保险和劳动合同方面是否符合国家规定？有没有大的劳资纠纷?在重组时是否需要发生较大数额的人员费用?人员组成结构如何?哪些人是不可或缺的骨干?等等。根据调查，鲁兰的团队在企业的兼并决策过程中从HR的角度提供了非常有价值的建议，并做了很多前期准备工作。

　　另外，薪酬体系对接、留住骨干员工、对待文化差异等方面，也是兼并重组中人力资源管理的关键话题。

　　经济动荡期的HR2001年是让企业HR经理坐立不安的一年。这一年，很多HR经理不得不从事一件痛苦的工作：裁员。同时，还要面对另一个烦恼：优秀人才紧缺，提防本公司骨干人才被挖角。在经济动荡时期，很多公司都面临着优化人才结构的问题。经济衰退要求缩减人员，但为了明天的发展，又必须罗致最优秀的人才。

　　在几个大型HR研讨会上，中外经理都对这个话题颇为关注。一些大型外企和新兴上市公司纷纷感叹期权是一把双刃剑，经济动荡时期加薪也不是好办法。在企业经营状况不景气的情况下，吸引人才的关键还是靠企业文化，靠团队感情，靠发展前景。一些民企公司表现得很活跃，觉得可以趁此机会吸引一批优秀人才。不过，这些企业的HR经理面临着更大的难题：用好人才、增值人才就复杂得多了!

　　HR的e化目前，很多企业都采用了人力资源管理信息系统，俗称HR的e化或e-HR。据Cisco中国区人力资源总监关迟介绍，Cisco的e-HR系统可以解决企业80%的人力资源问题，员工、经理可以上网自助式地解决有关福利薪酬、股票期权、学习培训计划模式thldl.com等事务。这样不但减少了HR部门的事务性工作，而且节约了员工花在这方面的时间，提高了员工满意度。也有些企业把自己的e-HR系统与合作伙伴、专业人力资源服务公司的系统连接起来，有效地扩展了本公司人力资源缓冲池，开拓了新的服务空间。