全过程成本管理——规避风险，自信支出

我国房地产行业成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但目前业内成本管理水平参差不齐，很多公司对成本的理解依然停留在产品成本核算阶段，“成本事前规划、过程控制”的成本管理体系欠缺，主要体现在如下几个方面：

许多地产公司在开展成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些公司是由财务部门“兼顾”成本管理，而有些公司则是将“成本”局限得定义为“工程造价成本”，由工程概预算等相关部门负责。可以看出，这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求。

成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，更多注意产品成本的事后核算，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想，对导致成本发生的作业——“合约”缺少事前控制的意识。

对于什么是成本控制的“流程”，各地产公司有不同的理解，但通常需至少包括在什么时间做目标成本，如何控制合同的签订，如何测算项目的动态成本，如何及时发现成本的异常、并及时采取措施，如果需要对成本进行调整，不同情况下分别需要走什么样的审批流程等，即“目标成本－已发生成本－动态成本－调整成本”的PDCA（Plan－Do—Check—Action）过程。对于成本管理相对落后的地产企业，在成本管理的开始，根本没有“目标成本”、“动态成本”概念，就更别说形成完整的成本管理体系了。

结合上述成本管理流程，需要每个环节都有不同的管理“方法”与“手段”，比如成本测算阶段强调基于工程量清单及成本数据库的测算模型；成本控制阶段关注于全过程的实时监控、基于合约规划的合同执行分级管控；项目竣工结算阶段为沉淀经济技术指标、获得产品成本指标等等。目前许多地产公司在成本管理的各环节缺少行之有效的管理方法与手段。

由于缺乏成本管理体系，许多已开发的项目经验和相关数据、知识无法沉淀下来，而这种流失对于地产企业来讲则是重大的损失。再加上地产企业人员流动频繁，人员的流动更加剧了这种知识的流失状况。直接的现象反映是，许多地产公司项目开发已经有很多年了，而每当再开发新项目的时候，仍然是所有工作“从零开始、从头做起”，效率极其低下。

同时，从成本管理的角度看，已完工项目的产品成本数据，对新项目成本测算是非常有指导意义的，很多公司都逐渐意识到了这个问题，但始终缺少有效的方式与方法。

欠缺有“综合能力”的成本管理人员

成本管理岗位属于较为新型的管理岗位，是地产企业随着精细化管理后，逐渐分离出来的管理岗位。该岗位很少像“造价工程师”那样 “科班”出身，一般都是从其他岗位转过来的，如：工程概预算、财务等。全成本管理对该岗位又提出了更高的要求，通常需要具备很强的“综合能力”，如：需要对设计、工程造价、营销管理、财务等各个领域业务与知识都需要有一定的了解，并能参与相关专业的业务沟通、讨论。在过去很长一段时间内，能够胜任成本管理岗位的通常都是老板或曾经做过项目的副总裁等，他们一般都具备丰富的项目管理经验，并且在实战中历练过，而这样的人在地产企业里面是少之又少的稀缺“资源”。现阶段随着地产企业管理的规范化、精细化，成本管理专业人员的数量和质量都有了很大的提升，但相对于其他专业，“有经验”的成本管理人员依然是地产企业的稀缺资源，如不能有效解决人员问题，将会成为地产企业未来发展的瓶颈。

项目成本管理覆盖房地产开发全过程，围绕“事前”、“事中”、“事后”管控原则， 包括从项目可行性研究、项目设计、项目招投标、项目施工直到项目结算整个过程的成本管理。建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，逐步提高集团公司投资的效价比。智慧经营时代，房地产成本管理越来越注重成本数据的积累和应用。

目标成本测算业务活动位于房地产开发价值链的前端，覆盖拿地阶段的可研成本测算、设计阶段方案版目标成本测算以及施工图版目标成本测算，成本测算深度及准确度也逐步加深。有些企业根据管理成熟度不同，在项目定位阶段及扩初阶段也会进行成本测算。其中方案版目标成本测算作为基准版目标成本，在此基础上进行施工图限额设计，并依据正式版施工图进行目标成本测算，作为控制性目标成本。

成本测算的结果其实很大程度上影响了拿地的成本，也间接决定了为此财务及现金流各个方面要进行的投入。那么数据质量就是成本的核心诉求了，除专业测算之外，还有一个很重要的就是项目经验的积累。

因不可预见或不可抗力因素引起的目标成本变化，允许进行目标成本调整，诸如政府政策变化，集团战略规划调整，规划方案调整，项目规划指标、面积调整，项目开发计划调整等。但对于人工、材料价格上涨不要调整目标成本，目标成本测算时应该考虑涨价因素，应在不可预见费中动态消化。

项目设计是房地产整体开发过程中的重要环节，是房地产开发价值链前端对利润贡献率较高，虽然设计费用一般只占工程造价的2%-4.5%，但其对工程造价的影响程度却高达70%-80%，因此设计阶段是房地产开发项目成本控制最为关键的阶段，房地产开发项目成本控制的好坏主要取决于设计质量。

在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，根据公司管理成熟度及产品标准化程度确定限额指标，将建设项目造价严格控制在限定的额度内，如土方挖运量（万M3）、不同结构体系地上地下含钢量（Kg/M2）及砼含量（M3/M2）、窗地比等技术指标控制，门窗、室内精装修单方造价、大堂精装修单方造价、外立面单方造价、景观单方造价等经济指标，并将限额设计技术经济指标编入设计任务书或设计合同中，实现成本“以价定量”的主动控制，避免在后续发现设计成本超过预估范围，造成设计返工的问题。

对房地产项目而言，预示着成本支出的重要业务活动从签订合同开始，合同管理好坏直接影响目标成本控制程度，基于目标成本的合约规划管理思路有助于进行成本过程管控，监控动态成本。项目合约规划基于公司标准合约规划框架并结合目标成本、材料设备选型定板清单实现规划合同清单、成本控制目标及项目采购业务开展方式，主要包括合同名称、材料设备档次及品牌范围、合同范围、合同关系（两方合同/三方合同）、合约规划金额、招采计划等主要事项，用于指导后续与合约相关工作的开展。为了保证合约规划在项目施工过程中的严肃性，除发生产品定位、方案调整及公司管控要求外，不得随意调整合约规划。

企业在关注目标成本执行情况的同时，也要关注动态成本管控，动态成本是目标成本的结果反映，是目标成本管理好坏的依据。动态成本管控主要是对项目招标签约成本、设计变更及工程洽商费用、材料认质认价、合同变更等在实施过程中的项目成本变动情况进行跟踪审核与统计分析，包括动态预估成本相对目标成本的变动情况的分析，通过成本系统对已发生成本进行及时统计、预警，并结合目标成本执行情况对未发生成本进行主动预估。

设计变更产生的原因很多，如设计部门为完善产品使用功能、降低投入而提出的设计优化；因设计单位图纸错漏碰缺产生的设计变更；营销部门因产品使用功能影响客户承诺提出的设计变更；成本部门由于材料设备市场波动提出的设计变更；施工单位因现场施工难度较大提出的设计变更等等。根据资料统计，因前期设计图纸质量和深度不足导致项目建造过程设计变更情况较多发，因此建议从如下几个方面加强图纸设计质量：

开展动态成本预警及强控管理，通过合同签订、设计变更及洽商、签证审批监控动态成本，当科目动态成本超过既定预警值时启动预警措施，科目动态成本超过目标成本强控标准时采取强控手段，限制流程审批及款项支付。

归纳、汇总项目无效成本，分析无效成本产生的原因，在项目施工过程对无效成本提前预控，确保目标成本投入切实对产品塑造或营销服务产生价值。

控制无效成本是降低项目成本最直接、最有效的方法，有赖于公司各部门的共同参与，如设计方面推行限额设计，强化设计方案优化及多专业图纸会审，减少设计变更；采购方面应加强供应商考察及选择，多级核算保证工程量清单编制准确性；施工方面强化工程管理策划现行的管理理念，制定合理施工技术方案，加强对设计变更、洽商签证过程管控等；更重要的是强化部门信息沟通及业务交圈，促进部门协作，最终实现成本管控目标。

越来越多的企业开始重视成本后评估工作，项目结束后组织相关专业人员从成本业务角度客观评价项目成本管理的科学性，不断总结成本管理过程中的经验及不足。收集提炼项目目标成本、竣工成本、结算成本等数据形成成本数据库，并分析目标成本执行差异率、动态成本控制情况、无效成本，为新项目成本管理提供依据和参照；通过成本后评估形成成本闭环管理，促进成本管理持续改进。

成本管理的核心是在前端，越靠前越有价值，前期设计阶段，成本参与进来对项目定位和成本目标进行总控。具体分析各阶段的成本配置，对可变成本与不变成本进行有效拆分，明确不同项目定位的投放重点。明确成本管理目标，对不同项目采取不同的成本管控策略。明确管控要点，对不同项目不同科目有针对性的进行控制与管理。

成本管理的核心是在成本控制环节，成本测算与成本核算分别是一前一后的补充，整体项目在前期通过成本测算得到目标值后，逐级分解落实到具体的责任部门和个人，并提前分解成预计要签约的合同，用预计合同来指导进行采招与资金计划规划。并通过每月回顾的方式调整预计合同的发生时间及金额范围，同步调整资金计划。在执行过程中将成本分为已发生及待发生两部分看待合计形成项目最终成本，及时查看动态成本与目标成本之间的差值，形成预警及强控机制。可总结为，无目标不规划，无规划不合同，无资金计划不付款，无预估不变更。做到一单一事一结。

把好每个合同的执行关。当出现问题时，及时中止并迅速采取相应措施。这就需要编制合约规划时没有遗漏，范围不交叉，且一旦发现目标成本无法达成。及时调整合约规划，指导后续业务进行纠偏。在合同执行过程中。控制好相应合同的预计变更额度与当前余量是否能正常支持合同的正常进行。及时分析偏差，找到问题原因，为后续业务进行指导。

在付款环节，把好产值确认过程，提前做好预计，充分合同利用资金流。确保合同资金正常有效使用。对于不在资金计划内的付款要严格把控。避免突破企业的资金限制平衡。在付款阶段可考虑按款项类型，款项性质按乙方单位等等方式来平衡资金支出。在管理中会按月度对以上内容进行定期回顾，查看各科目的预警及强控情况。查看各成本科目的合理性，进行分摊分配调整，以指导后续业务正常开展。

成本数据库沉淀的内容主要是从其运用方面考虑，即成本数据库的使用价值，因此“能够提升项目运营效率，能够为项目运营提供决策和分析的数据”是成本数据库沉淀的重点。成本数据库通常包括：

历史项目成本库沉淀的内容主要由以下几部分组成：

1、规划指标

沉淀规划指标为新项目的定位和投资决策提供基础数据依据；另一方面，新项目测算时，可以寻找类似的项目，并选择其项目作为成本数据参考依据。

2、技术经济指标

技术经济指标是根据价量原则，根据测算模型的数据模型计算得出，技术经济指标是成本数据库沉淀的主要内容，通过沉淀技术经济指标，为新项目测算提供参考依据。

3、产品单方造价

产品单方造价的沉淀，包含可售单方（单位可售面积造价）、建筑单方（单位建筑面积造价）和实际建设面积单方（单位实际建设面积造价），沉淀其数据的意义主要是，为新项目产品定位和定价提供参考。

“外部项目成本库”沉淀的内容与“历史项目成本库”一致，同样也包括：规划指标、技术经济指标和产品单方造价。

当收集到的外部项目数据科目与本公司的核算科目存在差异时，成本管理人员进行适当加工后，沉淀到“外部项目成本库”中。

对于“企业标准项目成本库”，其来源是在“历史项目成本库”和“外部项目成本库”的基础上提炼出适合企业自身情况的一套企业标准成本指标库，由于“企业标准项目成本库”不属于某个特定的项目，所以“企业标准项目成本库”主要是沉淀“技术经济指标”。

1、建安科目

按产品参考“历史项目成本库”和“外部项目成本库”中的“产品建安科目”的技术经济指标，再根据企业自身特点进行提炼，形成适合自己的标准“建安科目”的技术经济指标。

2、非建安科目

按项目参考“历史项目成本库”和“外部项目成本库”的“非建安本成”中的技术经济指标，再根据企业自身特点进行提炼，形成标准“非建安科目”的技术经济指标。

企业标准产品成本库的目的是提炼“标准产品建安成本”及其“技术经济指标”，以便在新项目中，快速测算同类产品的建安成本。

由于不同产品之间建造标准不同，导致建安成本差异较大，因此企业针对不同产品的建造标准，分别提炼相应的成本构成标准。建造标准主要体现在结构形式、基础形式、建筑形式和桩基类型等产品属性上。

成本数据库可用于新项目测算及知识沉淀，可以沉淀历史项目成本数据，也可以把数据进行加工和分类形成企业标准，还可以沉淀外部标杆项目作为参考，为企业的新项目投资论证和测算提供基础数据依据，提升决策效率和成本测算效率，从而提升地产企业项目运营效率。通过“成本数据库”的建立，项目的关键成本数据和指标都将被保存下来，可在企业内部进行学习和分享。