经理人提升班（四期）关于《授权还是收权》的案例讨论

　　陈达出任乐基公司CEO后，做的第一件事是采取一系列措施把权力收紧，主要从财务和人事上对公司进行了梳理。两年中，他的举措有效杜绝了销售人员乱拿回扣的现象，但是也引起了普遍的不满。现在一位明星员工越权签下了一份大订单，在陈达要开除这名员工时，得到了公司管理人员的反对，由此，“授权”与“收权”成了他不得不面对的问题。 2006年1月12日晚，围绕着案例中乐基公司存在的问题，清华大学经理人领导力提升特训班（四期）的学员们展开了广泛的讨论。

　　面对“授权”与“收权”的问题，各小组阐述了自己的观点： “不同的子系统应采取不同的管理方式。” “授权管理和收权管理具有辩证的关系，授权中有收权，收权中有授权。” “作为执行总裁，应该支持下级，但不去做属于下级的工作。” “没有不合格的士兵，只有不合格的将军。” “陈达应转变观念，多领导，少管理，赶快授权。” “不可开除此明星员工，收权工作应缓慢执行。” “授权和收权是两极的东西，走向任何一端都是错误的。因此，应采取合适的度，才能保持企业的和谐。” 在各小组的观点阐述中，有的小组就事论事，紧贴主题；有的小组将自身作为一个咨询团队，从企业管理的整体情况进行了全面分析；有的小组从责任出发，紧抓责任展开论述；也有小组从太极的角度对问题进行了分析。讨论中，台上、台下互动热烈，问题的提出使讨论更加广泛、深入。

　　作为本次案例讨论的点评老师，李老师对每一小组的发言都做了总结，并就此案例进行了细致的分析。 “案例讨论并没有绝对，有时两个观点都可能是正确的，这就要取决于企业家的选择了。”李老师说，“某个企业存在的问题，或某个企业的成功经验，往往不存在普遍性，对于你自己的公司他们的经验不是‘圣经’，但是，我们可以从中获得一些启示。如果要解决自身企业中存在的实际问题，大家还是应该系统的学习企业管理知识。”

　　案例讨论最后，通过学员评委及老师的打分，第一小组被评选为本次案例讨论的第一名。通过本次讨论，特训班的学员对组织管理有了更深入的了解。 有关此案例讨论的具体内容敬请关注《清华领导力评论》。