用才留才重在规划――董事长再造高级研修班案例答辩

　　宜都公司是一家销售额达到几十亿的电子元件制造商。4年前，当尹玉来到宜都工业产品这个分公司时，分公司正深陷泥潭，收入连续3年递减，股东权益回报率（ROE）一直徘徊在3%-5%之间。在尹玉的领导下，工业产品分公司的销售额和利润增加了50%。另外，尹玉又是一名慧眼识金的伯乐。然而，令她头痛的是，在这4年中她先后失去了多达10个的得力助手，其中有7个都是在宜都内部另谋了高就。面对如此尴尬的情形，亡羊补牢还来得及吗？尹玉对此又应作何思考？

　　3月27日晚，清华总裁领导力再造高级研修班就此人力资源案例进行了答辩。 此案例发生在尹玉的分公司这个个体身上，案例所揭露的问题却颇具共性――公司在识人、用人、育人的同时如何留住人才？就此，清华总裁领导力再造高级研修班的学员们从不同的角度展开了讨论。第一小组一上台就直击问题核心所在――企业如何留住人才。他们认为尹玉的分公司之所以频频出现人才流失的问题，原因之一在于总公司缺乏整体的人力资源规划，人事部门更是没有看到危机所在；原因之二在于分公司纷纷进行人才挖掘的同时忽视了总公司整体的人才发展平衡问题；原因之三是尹玉的分公司在对员工企业文化的培训上有所缺失，致使员工缺乏对分公司的归属感和认同感。在指出问题后，第一小组的成员还分别对宜都总公司和尹玉的分公司对症下药，开出了“治病”良方。

　　第二小组的发言言简意赅，他们认为尹玉的公司之所以会出现人才流失的问题，就跳槽的人才个人而言，选择离开是因为他们想选择更高的待遇和更好的发展前景。就尹玉这个分公司的总经理而言，她未能做好优秀人才的发展规划。 第三小组言出不凡，提出问题观点新颖，分析问题深入透彻。他们提出，公司在选人时应选择最合适的有共同的价值观和理念的人才而不是最优秀的人才；要把企业做大做强，为人才提供更好的发展机会；人才流动应由公司统一调配。他们最独特的观点在于引用了马斯洛的需求层次理论，从员工的未来愿景规划这一问题出发提出了他们的观点：人才不是光冲着钱去的，他们看重的是一些无形的东西，如企业的吸引力和凝聚力以及升职的机会。 第四组的答辩代表一上台就获得了热烈的掌声――这是一位坐着轮椅有着传奇人生的特殊的总裁。她结合自身的经验通过一些生动的事实告诉了大家：尹玉败在不会用爱心留人；败在缺乏对忠诚、信任、责任和关爱这四个词的深刻理解。

　　“感恩”两字是第五组答辩中的亮点。他们的观点颇有些与众不同，前面几组都是从公司的角度来分析问题的症结所在，第五组却认为作为员工更应抱有一颗感恩的心忠于公司，感谢公司对自己的栽培。

　　张老师的最后点评为整个答辩划上了精彩的句号。他认为，在工作中，最令员工满意的四个要素是机会、工作与生活的平衡、领导力（即领导的魅力、员工对领导的佩服程度和信任度）、公正的评价与奖励。尹玉在公司里扮演了一个很好的管理者的角色，在扮演领导者这一角色时却很失败。他希望在今后的工作中，参加这次答辩的总裁不仅成为识人高手、用人高手、育人高手更能成为留人高手。