对绩效考核的再认识——田金运

　　在清华大学的学习即将结束，通过在清华的学习，我感觉自己在理论知识层面、操作实战层面，甚至在战略层面都有了较大的提升。在即将毕业之际，我从绩效考核概念入手，谈谈自己的一些学习心得。

　　我们企业在多年之前就已经把人力资源管理提升到了战略的高度，并且在长春市乃至吉林省范围内率先推行了绩效考核。我们在推行绩效考核的过程中，既有成功的经验，也遇到了不少曲折甚至是挫折，正因于此，当初的推行遇到了不少阻力。有些人认为绩效考核是把双刃剑，既可以帮助企业改善绩效，也能把企业的绩效推向更为糟糕的一端，至于究竟是哪一端，谁也说不清楚，谁也不能保证哪个方向就一定是对的。甚至有些人不停地争论，到底是否该做绩效考核，绩效考核究竟能给企业带来什么，我们究竟为什么要做绩效考核等等。

　　我认为，在许多情况下，绩效考核推行效果的好坏，与我们对绩效考核的看法密切相关。往往我们是怎么看待绩效考核的，就会怎么操作或者修正它。也就是说，我们的思路往往就决定了出路，所以，人们对绩效考核概念的理解是否正确，常常会影响到其推行的成败。

　　当前，人们对绩效考核最普遍的一种认识，就是认为对员工过去一段时间的绩效表现进行打分，并将打分结果运用到薪资、晋升、培训等的人事决策里，体现绩效激励和绩效惩罚，使表现优秀的员工得到激励，表现较差的员工得到惩罚。

　　也就是说人们把绩效考核看成了奖优罚劣的行政手段。管理者这么看，于是就按此思想操作绩效考核；员工如此看，于是耍尽各种手段，以获取考核高分。最终，上下都觉得无趣，绩效考核成为大家都不愿意触及的事情，或者成为大家发泄愤怒的源头。于是，考核成了累赘，成了额外的工作“负担”。

　　这种思想由来已久，这些观念已经在绝大多数人的观念中生根发芽，这类操作模式也被许多的企业采用。说来可真是让人悲哀！

　　在学习了清华大学的课程之后，上述那种对于绩效考核的认识在我眼里只能是肤浅至极了。我现在给绩效考核下的简单定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理人和员工改善绩效，从而获得更大的提升！

　　首先，绩效考核并不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。其中的关键词是绩效管理和总结，绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。所以，绩效考核绝不是简单地对着表格打分，而是对经理人和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得成绩的一个总结。只有找出考核对象在绩效周期内存在的不足，才可能做好总结与提高。

　　由此来看，绩效考核绝不仅是对表格内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含着一系列的内容，包括经理人和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎样衡量，多长时间衡量一次，经理将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升能力，经理和员工应该保持什么样的沟通方式，经理是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。绩效考核就是对上述这些环节进行综合的总结，而不是简单地填表打分，填表打分不过是绩效考核的诸多环节之一。

　　我们的管理者通常喜欢直接切入主题，并且紧紧抓住考核打分这个环节不放，他们简单地认为，做好考核打分就完成了绩效考核。其实，我们除了打分之外，还要有总结、有沟通，有了总结和沟通，这就是我们在管理学中所说的绩效反馈。只有这样，员工才会有考核打分之外的收获。那种能力的再造与收获对员工来说才是有价值的，当然，它对于经理人来说也是相当重要的，因为员工的绩效在一定意义上就是经理人的绩效，员工的绩效都提高了，那么经理人的绩效自然也就水涨船高了。

　　其次，绩效考核的目的是为了帮助员工改善绩效，这也很关键，既然我们把绩效考核定位于帮助员工改善绩效，那么我们就不能仅仅把目光盯在绩效考核上，就不能仅仅做填表打分这样的简单工作，而是要做好沟通、辅导、反馈等等一系列的工作。

　　最后需要说明的一点是，我们正确理解绩效考核概念，并不意味着就不需要打分了，打分当然还是要打，因为假如没有了分析数据的支持，任何的绩效考核都会难以避免地沦为空谈，绩效考核真正要达到的目的——提升员工素质也就无从谈起了！

　　综上所述，我们对绩效考核的定位影响着我们的操作模式，影响着我们的收获，如果我们让绩效考核仅停留在在考核打分层面上，我们或许只能收获怨言和愤怒，但如果我们将其定位在总结与改善上，那我们收获的将是一个又一个的成功！