对企业应如何构建绩效管理体系问题的研究

摘要：企业要在竞争中生存和发展，必须完善自身的绩效管理制度，建立良好的激励机制，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。文章针对中国企业现状进行分析，对目前企业绩效管理存在的问题，提出一些建设性的建议。

关键词：企业 绩效管理 管理体系 绩效制度

　　21世纪是以后工业化特征以及信息化为标志的高科技时代，充满着机遇和挑战。人才是这个时期最为核心的元素。因此，21世纪也是人类文明以来人才竞争最为激烈的时代。人才的培养和利用，也成为人力资源及其管理工作的重点。绩效管理工作越来越多地被企业作为提高竞争力的关键手段和途径。行业、企业的绩效管理工作的对象，最为关键、也是最为活跃的因素是人。如何获得人才、用好人才、留住人才成为各行各业、尤其是企业界的在绩效管理工作中的核心问题。完善以调动人的工作积极性为核心、科学设定绩效管理工作内容、不断完善其机制，是当前必须认真研究和面对的问题。

　　所谓绩效管理，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价等，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的管理活动。因此，绩效管理是行业、企业管理模式设计的重要内容，也是现代企业制度中必不可少的重要组成部分。

　　一、绩效管理的作用

　　1、有利于提高企业的生产率。

　　完善的企业绩效管理最为直接的作用是提高企业的生产率，进而提高企业的竞争力。有效的绩效管理制度设计既体现和追求企业效率，也直接作用于每个员工个人的物质和精神的方方面面，两者相辅相成，共同作用，引导企业保持良性运转，进而达成绩效目标。

　　2、增强企业的向心力。

　　科学的绩效管理工作是企业文化的有机组成部分，展示的是企业核心价值观，既起到规范员工行为和企业运转的轨道作用，也是培养员工价值观、向心力的基础和必要前提。科学的绩效管理所表达的文化内涵是企业的追求，也是全体员工成长进步的标尺，进而形成企业与员工共同目标的交集。”他律”升华为”自律”，制度进化为文化，企业的凝聚力、向心力核心形成。

　　3、有利于人才脱颖而出和吸引人才。

　　绩效管理的重要组成部分是薪酬制度及其激励机制的设计，即人才晋升及其他精神价值实现机制的设计。获得薪酬是员工加人企业的直接动机，不断晋升和精神价值持续实现是员工的终极追求。科学的绩效管理制度表达的内涵，兼顾企业追求和员工愿望等方面元素，表达出员工人生价值可能实现的途径与远景，为员工、特别是为优秀员工加入和脱颖而出创造条件。企业实践证明，建设良性的企业文化，培育企业的灵魂，是企业构建激励与和谐的“软环境”的最关键的管理手段和方法。

　　4、促进企业各项制度的进步与完善。

　　科学的绩效管理工作直接有利于企业生产效率的提升，有利于阶段工作目标达成。绩效管理工作作为企业制度的核心之一，它的实现也有赖于与其相关制度的配套与支撑，需要企业文化的引导与配合支持。反之，绩效管理工作的完善过程，也将积极促进、推动包括企业文化在内的相关制度、机制的调整与完善。同时，在发展中相互作用，成为有机的整体。

　　二、目前企业绩效管理存在的问题

　　1、绩效管理体系不均衡。

　　绩效管理体系设计或执行中，没有科学、准确理解绩效管理的实质与流程，只抓住绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，简化甚至忽略绩效管理相关要素间的均衡、有机关系。只注重对考核表格的设计、填报和认定工作。而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有引起应有的关注，缺乏相应安排和设计。绩效管理的功能难以全面体现。

　　2、绩效管理定位不准。

　　绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把员工分级、奖金等手段的作用扩大化，忽视员工权益和精神需求，忽视绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致员工和企业目标人为分割、绩效管理的真正目的异化，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

　　3、绩效管理目标设计不能体现战略目标要求。

　　注重绩效管理目标的设计的阶段性特征，忽略与企业战略目标有效的承接，是绩效管理中普遍存在的问题，表现为注重生产环节，忽略对管理层面的要求和量化规范；注重绩效指标，忽略与企业文化的衔接；注重强调具体工作特点，忽略企业战略发展目标应当自上而下分解的要求等等。同时，一些脱离企业战略目标、应景式的标准设定也容易误导、干扰绩效管理和企业战略目标的衔接，影响其持续性。

　　4、绩效考核标准不科学。

　　在绩效管理中，绩效考核的作用不能替代，其中，考核标准的设计至关重要。工作实践中普遍存在的问题是：一般性考核要求多、岗位特征不明显；定量指标少、定性指标多；管理层指标少、生产性指标多；配套岗位指标少、整体和机制性要求低等等，导致考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。这些都极大影响了绩效考核的效果和目的，最终也使得绩效管理的初衷难以实现。

　　5、全员主动参与度低。

　　企业人力资源部门是绩效管理的主要组织和实施部门。但是，绩效管理同样也是各级管理部门、管理者的重要工作，同时，也是广大员工必须了解和参与的，员工和管理者的参与度一定程度上决定了绩效管理的成败。工作实践中，因宣传不够、设计不合理、制度不配套、与企业文化脱节等原因，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者的现象依然十分普遍，绩效管理工作着力点不准和流于形式。

　　此外，管理者的素质、企业文化的层次也是影响绩效管理工作目标实现的不可忽视的因素。

　　三、如何构建有效的绩效管理体系

　　企业绩效管理必需超越传统人事管理方式和认识，实现从绩效考核向绩效管理的转变和提升。按照现代企业管理思想，建立起完整、科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动企业的战略目标实现。

　　1、加强宣传培训，确保绩效管理实施。

　　对照企业绩效管理的根本要求，以及分析出现的上述问题的原因，其中最为主要就是各级人员的观念、能力不能适应现代企业管理的要求。加强对各级员工的系统培训已迫在眉睫。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者和被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，科学设定和充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

　　2、准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。

　　建立和完善与现代企业绩效管理工作相适应的企业管理体制、完善企业上层设计，是绩效管理工作发挥作用的前提；准确定位绩效管理的目标与方向、科学量化评价标准，是绩效管理发挥作用的关键。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段性特征和行业特点，积极营造与企业发展需求相匹配的企业文化，设计和组织实施绩效管理工作，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标和企业发展方向保持一致。

　　3、科学设计绩效指标，客观制定考核标准。

　　绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解。这是个复杂的系统工程。单就个人的年度工作目标绩效管理的要求看，就必须结合岗位的T作内容、性质，明晰、量化岗位绩效考核的各项要素，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任，及其同上、下游岗位之间的关系，以及企业文化发展的导向要求，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。

　　4、根据企业自身特色，建立科学有效激励机制。

　　企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工的主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求，个人需要是激励的基础。

　　“马斯洛需求层次理论”已被当今社会普遍接受。它告诉我们：对于组织中不同的员工、不同发展阶段的员工、不同环境下的员工，他们的需求是不同的，而且经常变化，“激励方式个别化”是激励模式的关键。“个别化”的重要前提是，要了解员工真正的需求，与员工进行坦率地交流，让他们说出心中最真实的想法。同时，需要随时关注员工需求的动态变化，变“静态激励”为“动态激励”。当掌握员工的所思所想后，“激励”才会变得更加得心应手。

　　（1）金钱激励。金钱是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，基本的方法是用经济性报酬。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式，如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬，在进行金钱激励时要正确认识理解其意义。
　　
　　（2）工作激励。工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，主动阐明工作本身更有内在意义和挑战性是重要的方法。积极参与管理，创造和提供一切机会让员工参与管理，调动积极性，形成职工对企业的归属感、认同感，给职工一种自我实现感也是基于企业文化状况而屡试不爽的策略。企业要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境，使之与企业文化有机统一是更高的标准。另外，还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

　　（3）精神激励。精神激励也称软性激励，是一种低成本的点燃员工激情的激励方法。对于企业而言，按照员工的能力和工作的意愿，可以将员工分为四类，企业在管理时应根据不同类型的员工应用不同的精神激励方法。

　　①针对高意愿、强能力型员工的情感激励法。

　　这类员工既有很高的工作意愿也有很强的工作能力，是企业的优秀人才和核心资产，他们大多有比较清晰的自我认知和评价，对自己及自己所从事的工作有正确的理解，有实现自身价值的冲动。因此，他们通常对自己和别人的要求都比较高，比较在意工作的感受和别人的评价，比较重视企业的文化和自身的发展。这就要求领导者要多关心他们的精神生活，多多给予正面评价。

　　②针对强意愿、低能力型员工提升能力的机会。

　　这类员工工作很努力，对于自己的每项工作任务都认真对待，但是由于缺乏专业的训练或缺乏岗位的适应能力，总是不能很好的完成工作，达不到工作目的。对于缺乏技能但有提高潜力的员工来说，周围人的评价会很大程度影响他们的自信，精神激励的效果远远强于物质激励。这就要建立健全的评估体系，让他们的工作得到认可。并且要建立科学的培训培养和岗位交流机制，真正提升和用好他们的能力，使他们觉得在这里工作能够提高自己的人生价值，实现自己的目标，并能够找到一种归属感。

　　5、有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。

　　一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。