以国祯集团为例谈民营企业的多元化战略发展

摘要：多元化经营是一种全局性、长远性的战略。多元化经营为企业在市场经济条件下竞争取胜获得经营成功创造了根本条件,企业寻求适当的多元化发展途径,适时适度地拓展多元化业务,已成为众多企业思考和亟待解决的问题。本论文从民营企业多元化的现状分析出发,对企业实行多元化发展存在的问题进行了分析,并提出了相应的对策措施。

关键词：民营企业 发展战略 战略发展 战略管理

　　民营企业作为国民经济的重要组成部分如何选择成长向量并获得持续发展一直是理论界和实践界关注的焦点。大量研究表明,转型经济时期的制度不确定性促使民营企业选择多元化战略作为重要的成长向量。这是因为,多元化战略将有助于弥补转型经济的制度背景缺陷,作为对制度缺陷的理性回应---多元化战略往往会成为民营企业重要的战略选择。另外,民营企业选择多元化战略是针对转型经济时期制度不确定和地区发展不均衡的理性回应,但诸多实证研究表明多元化程度与公司绩效负相关,一个很重要的原因就是民营企业忽视了企业政治战略和积累政治资源对企业竞争优势和生存发展的重要意义。在转型经济条件下,企业家除了具备传统的企业家能力外,企业家与政府交往能力对民营企业的发展具有重要影响,转轨经济客观上要求企业参与政治和实施政治战略。这是因为转型经济时期政策变化的不确定性依然存在,政府和执法部门工作的不透明性和不规范性带来的不确定性也不同程度地存在着,而企业能否成功地运用政治策略降低交易成本并获得潜在利益,直接关系到企的经营业绩及企业竞争力。然而，如何提高企业竞争力，如何顺利实施企业多元化发展？本文将对此进行浅要论述。

　　一、民营企业多元化发展背景

　　1、早期专业化时期

　　中国民企的创业初期，大多数企业都是依靠某一种技术生产或提供某一种产品/服务开始创业的。所以可以说此时企业经历了一段极其短暂的专业化经营时期。另外，计划经济时期，很多企业根据政府的行政命令决定生产什么类型的产品，企业无权自己根据市场需求决定其产品类型及产品组合，因此，那时企业基本上也都是处于专业化经营阶段。

　　2、专业化向多元化转变时期

　　20世纪中叶，中国众多企业积极向外扩张，增加生产或提供商品或服务的数量，以满足市场的需求，以促进企业的发展壮大。另外，在本行业已经占据有利地位的企业面对极具吸引力的新兴产业，他们也在考虑寻求新的经济增长点；或是企业规模壮大到一定程度时也必然欲追求范围经济效应，此时企业也会选择多元化经营。中国改革20年来，在中国大地上先后有多种形式的所谓"多元化"经营战略形式出现，如：

　　（1）非市场、半市场型多元化。这多半是1992年以来，许多企业大搞所谓的"多元化经营"而兴起的。这完全是过渡时期，计划与市场双轨转折、胶着时期，卖方市场发展到顶峰。

　　（2）“办三产”、"福利工厂"型多元化。这是“中国特色”，因为要解决职工子女"就业难"问题，解决富余职工生活着落问题。

　　二、国祯集团多元化发展概要分析

　　1、企业资料

　　国祯集团是由安徽省人民政府批准成立的民营企业集团。创立以来，该集团公司逐步发展为以环保节能产业为基础，以生物制药等高科技产业为龙头，以产品经营与资本运营为两翼的"飞鸟式"产业格局，形成横跨环保水务、生物制药、房地产、天然气、资源循环利用等多元化产业结构。截至2005年底，集团公司总资产达15亿元，年利税5600多万元，拥有员工2000多人，已跨入安徽省大型企业的行列。

　　2、企业发展历程

　　十四大以后，中央关于国有小型企业改革的政策逐步放宽。1994年国务院下发《国务院关于在若干城市试行国有企业破产有关问题的通知》，指出有关企业破产方面的政策只适用于国务院确定的企业"优化资本结构"试点城市范围内的国有工业企业。在111个试点城市中，包括国祯集团投资、并购活动的主战场--合肥。"抓大放小"政策，为民营企业参与国有企业改革、并购国有企业和上市公司创造了政策条件，也为民营企业多元化创造了良好的外部条件。

　　由于当时电力供应紧张，全国各地纷纷拉闸限电，国祯集团董事长李炜了解到国家为促进电力发展，允许多种经济成份办电，敏锐地发现其中蕴藏的巨大商机，经与高管层讨论后果断进入电力行业。1994年6月，国祯实业有限责任公司联合安徽省能源投资总公司、阜阳电力开发公司以定向募集的方式组成安徽省国祯能源股份有限公司。1995年投资建设国祯阜阳热电厂。1996年11月以国祯能源股份有限公司为核心组建了国祯集团。1997年初将热电厂80%的股权以近2亿人民币的价格，转让给英国国家电力公司（国祯阜阳热电厂后更名为安徽国祯太平洋电力有限公司），获利丰厚。国祯集团获得了企业发展过程中宝贵的第一桶金！为其在电力行业的扩张提供了较充足的资金。其后投资合肥国祯高新热电公司、亳州国祯热电公司3#机组，收购亳州热电厂、安徽省淮北烈山煤矸石综合利用有限公司，企业规模迅速扩张。

　　在电力行业的投资成功后，国祯集团提出了"以能源为基础，向多元化经济发展"的战略方向。又在阜阳投资兴建了经营石油液化气和天然气的能源开发和燃气公司，其后承担了国家"西气东输"重点工程--安徽阜阳市及所辖五个县市的天然气建设项目--阜阳天然气利用工程。1998年以承担债务方式并购了合肥生物制药厂，一个典型的无关多元化格局形成。

　　3、案例论述

　　在国祯集团多元化发展过程中，产业布局和重心的变化有明显特点，而其变化印证着企业战略发展方向的调整。在国祯集团产业发展方向的变化和多元化的选择过程中，国家宏观经济环境和政策的变化有着重要影响。

　　国祯集团将直接投资和并购两种主要投资方式并用，使该阶段企业多元化格局形成，其中并购是企业快捷、高效进入新产业的有力武器。国家宏观经济环境和政策的调整，放宽了民营企业的经营范围，放松了电力、能源等行业的进入限制，使国祯集团投资电力和燃气等行业成为可能。而国祯集团抓住了国家产业调整和经济结构调整的有利时机，其一顺利进入热电和燃气行业；其二通过并购国有小型电厂，享受了相关优惠政策，迅速扩大了热电产业的规模。在企业整体规模和实力上一个台阶后，通过并购合肥生物制药厂，以较低成本进入了医药产业。

　　从国家逐步放开对外资投资公用事业的宏观背景看，企业发展环保业务也面临外资的压力。外资以雄厚的资金实力正在收购国内更多的污水处理厂，当其形成规模和垄断格局后，将会增加与政府谈判的筹码，同时会挤压国内同行。缺乏规模优势的国祯集团将面临来自竞争对手的市场风险，而国祯集团目前多元化的产业格局，将使其无法集中更多的资金和精力去做强做大环保产业。

　　民营企业在多元化选择过程中，其动因和影响因素很多。而国家宏观经济环境和政策的变化，对民营企业多元化的选择有重要影响。民营企业能够发现国家宏观经济环境和政策的变化，及时调整发展战略，则可以使企业顺应天时，为

　　健康发展打下良好基础。否则，与国家宏观经济环境和政策相悖，则会面临困境和风险。同时，由于我国资本市场的不健全和不完善，使未上市民营企业在调整发展方向时，无法退出已有产业存在买家难求或在交易过程中没有评价企业的标准的现象。这些也对民营企业的多元化具有现实影响。

　　三、结语

　　民营企业多元化发展能够给企业创造价值。然而，无论选择何种发展模式，都必须要因地制宜，权衡利弊。中国民营企业要进行多元化经营，必须依托主业开展业务，培育主业的核心竞争优势，同时企业必须不断创新。不仅是技术上的创新，还要有制度上的创新、经营管理方面的创新。创新是企业的第一生命力，一个没有创新的企业，选择任何模式都无法成功。

　　参考文献：

　　【1】蔡永明，民营企业多元化选择的外部环境分析[J].新理财.2007（6）

　　【2】谢佩洪，王在峰.基于制度基础观的ICP范式的构建及其分析---对我国企业多元化经营的剖析[J].财经科学.2008（2）

　　【3】李善民，朱滔.转轨经济环境下的企业多元化分析框架[J].学术研究.2005（5）

　　【4】陈信元，黄俊.政府干预、多元化经营与公司业绩[J].管理世界.2007（1）

　　【5】姚俊，吕源，蓝海林.我国上市公司多元化与经济绩效关系的实证研究[J].管理世界.2004（11）

　　【6】牟光宇.基于民营企业现状的多元化经营战略分析[J].管理观察.2009（29）

　　【7】徐明强.论民营企业多元化与专业化发展战略[J].现代经济信息.2009（9）

　　【8】薛有志，张鲁彬，李国栋.民营企业多元化战略、政治资源与公司绩效[J].商业经济与管理.2010（6）