透析项目管理3大关键点——吴建兵

　　项目管理在中国已不是一个新生事物，在大型地产开发、工业设施建设、基础设施建设等领域已广泛运用。但是在中小型工业企业内部的运用还不是十分广泛和有效。本人作为机电设备制造企业的一名中高级管理者，经过在清华大学北京院经理人领导力培训班的相关培训，深感项目管理在工业企业中的推广运用十分重要。那么如何运用好项目管理这个工具呢？以下几个关键点必须注意。

　　1、项目管理不能完全代替流程与职能管理

　　清华大学北京院经理人领导力培训班所讲的项目管理理论中的项目，其通俗的概念是指在特定的时间范围内、为实现一个特定的目标而与之相关的一系列工作。纳入项目管理的"项目"必须是与一般工作不同的、具有特定目标的事件，"特定目标"是其关键。不能为了赶时髦，而将所有工作都按项目管理的模式去管理。

　　对于工业企业，日常的产品设计、制造、交付、考核的过程，具有较为固定模式，这些工作应该编制工作流程，用流程管理和职能管理去组织实施，提高工作效率。而对于全新产品的开发，由于具有较多的不确定性，将它纳入项目管理的模式去组织实施是比较合适的。

　　2、项目立项、项目组的成立、项目管理成员职责必须广而告知

　　清华大学经理人领导力培训班是讲到项目管理的基础是项目立项与项目组的成立。由于纳入项目管理的事件，具有与日常工作不一样的特殊性，其组织实施的流程、资源需求等方面与普通工作有较大的差异，因此必须立项管理。流程、资源需求的特殊性，决定了大多数人员对项目正确实施的过程、方法是不清楚的。如果项目立项、项目组成立、成员职责没有全员通报、有小部分人员清楚的话，将会造成项目实施目标不统一、控制与决策混乱，严重影响项目的实施进度与效果。

　　去年十月份，本人所在公司决定：在2013年2月底以前，将一个距离主厂区20公里的冲压件分厂搬迁到主厂区。此任务涉及面广、过程复杂，是在特定时间范围内、为实现特定目标的系列工作，属于典型的项目管理范畴。虽然，公司总经理意识到需组织专门人员去完成，但忽略了项目立项、项目组成立和项目组成员职责分工等关键事项的通报流程，采用在不同场合、不同时间，单独会议授权，且未形成文件或会议纪要的方式进行项目立项、项目组成立、项目组成员职责分工。造成项目初期，主管技术的总工程师、主管基建的副总经理、当事分厂技术与管理人员、其它职能部门的人员，都按照各自理解和知道的职责进行工作，没有牵头人员去组织、监督、考核，进度严重滞后，直到2013年2月底还未完成搬迁的工艺布局，进度至少滞后了3个月。

　　3、项目管理中项目立项策划必须"全员参与"、细致、全面。

　　纳入项目管理的工作，因其涉及面广、实施过程的复杂性，决定了部分人是无法全面了解项目的所有环节，全员参与项目的策划与立项是项目实施顺利的关键。此处的"全员"是指能代表项目所涉及到的各个职能部门、当事环节的关键人员。他们是项目成功实施细节最清楚的人员。高质量的先期策划是成功的基础！

　　上面说到的搬迁项目，最初的策划是由外来的、刚接手企业半年的总经理自行组织部分高管、部分主管领导完成的，缺少全员参与，其结果可想而知。

　　当发现项目拖期了，开始分析原因。本人结合项目管理课程学到知识，与主管技术的总工程师进行讨论、并建议他与总经理进行有效沟通，规范搬迁项目管理。2012年3月初，终于项目从头开始：按规范流程进行项目立项意见征集、项目立项、项目组成立、公布项目组职责，使项目真正进入到了项目管理正确的轨道上。目前项目正按既定目标顺利进行。

　　以上是我对项目管理体会最深的几点，供大家借鉴。

　　                                                                                                                  西安泰富西玛电机有限公司吴建兵

　　                                                                                                                  2013年5月3日