企业如何才能给绩效管理注入正能量

　　日前，有网友发微博说，外地某公司出台了一项管理举措：业绩指标排名靠后的部门，不仅要被授予印有“王八奖”、“乌龟奖”或是“蜗牛奖”字样的锦旗，而且部门经理还被要求工作时穿着和锦旗词语相对应的黄马甲。对此，众多网友在网上炮轰这项管理举措。

　　对于这种偏激的管理举措，企业家和专家们是如何看待的？怎样的绩效管理才能拥有正能量？本文将为您揭开绩效管理的面纱。

　　给员工颁“王八奖”、“乌龟奖”

　　这种做法不敢苟同

　　陈勤：用“王八奖”、“乌龟奖”或是“蜗牛奖”字样的锦旗去惩罚业绩指标排名靠后的部门，是不尊重别人，也是不尊重自己。在其他企业中，也存在偏激、雷人的业绩考核。如果真要以这些方式处罚员工，领导应该带头。

　　我认为，得人心者得天下，得人气者得财气。尊重自己的员工，将心比心，多付出一点关爱，才能投之以桃，报之以礼。员工是我们最大的财富，我们应该把员工当成自己的家人，这样才能让员工甘心情愿地为企业服务。

　　郝云宏：这种做法不太合适，实际上是在羞辱员工。

　　绩效管理是什么？是绩效管理者或领导者引导众人共同实现企业的目标。企业管理要以人为本，要尊重、善待、激励员工，不能去羞辱员工。不尊重员工和部下，就很难得到他们的尊重，很难形成和谐的组织氛围、达到同心协力的效果，反而让员工处于十分被动的状态，就像拿枪逼着老百姓去打仗一样，这场仗是打不好的。只有获得员工和部下的尊重、认可，才能一起追求企业的目标。

　　柳宏志：这种做法已经不是绩效管理手段过不过度的问题，而是在侮辱员工的人格，如果员工以此为由把这家公司告上法庭，会给公司造成巨大的损失和伤害，说小了是对品牌和形象的影响，往大了说，会直接影响上市公司的股票。

　　业绩考核本质上是为了激励员工，而发这种“奖”只会产生负激励。任何考核，都不能以侮辱人格为代价，即使要惩罚，也可以采用降职、调岗、离职等合理手段。

　　业绩考核只是手段

　　不能本末倒置

　　陈勤：管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。作为管理者，就要善于挖掘员工的潜力，发挥员工的主观能动性，将员工的优势发挥出来，以创造企业的效益。奖惩只是手段，不是目的，目的是激发员工的战斗力，如果通过“乌龟奖”、“王八奖”能够让员工更加努力，那就达到了效果，但事实上，这样的方法容易造成员工破罐破摔的心理，不能起到积极的、正面的引导作用。

　　企业说到底是“人”，管理说到底是“借力”。只有借助团队的力量，企业才能成功。而一个成功的团队必须具备五个基本要素：信任、沟通、团结、换位、快乐。当企业拥有这么一支团结向上、积极快乐、拥有共同理想的团队时，完成业绩就是水到渠成的事。

　　郝云宏：一家企业有自己的追求、价值、愿景和使命，这些东西是抽象的，却也是企业的根本所在，而业绩考核是一种具象的手段，这些抽象的、根本的东西需要通过业绩考核来细化、表达，但业绩考核不能脱离企业的战略、价值、愿景和使命。

　　就像孩子做错事被批评、做对事被表扬一样，奖惩的根本意义在于让孩子意识到哪些行为是可取的、哪些是不可取的。换做企业，业绩考核从本质上来说是帮助员工调整行为、提高技巧的一种手段，它也只是一种手段。偏激的业绩考核只会让最终的目的本末倒置。

　　柳宏志：业绩考核的前提是有一个合理的目标，也就是目标的科学性、合理性，目标过低，没有鞭策作用，过高就纯粹是欺负员工了。

　　一般而言，绩效管理考核有三种手段：目标达成率考核、关键绩效指标考核和平衡计分卡。70%左右的企业会采用第一种手段，且普遍是中小型企业，20%左右的会选择第二种，成熟的大企业则是第三种。这种选择和企业本身的实力挂钩，也就是说，平衡计分卡的运用要求更高的操作成本和精力，而且它结合了前两种手段。

　　不同行业、不同岗位

　　绩效管理因人而异

　　陈勤：每家企业都会根据自身的特性制定有效、合理的绩效考核方案。但由于各家企业的状况不同，照搬照抄不一定有效，各家企业最终还是要根据自己的实际情况采取不同的绩效管理方法，才能解决问题。

　　对小拇指这家汽车维修加盟连锁企业来说，它的业绩考核就与一般的传统制造业或服务业不同，小拇指总部要负责对全国500多家门店的日常服务和管理工作进行管理，这些门店分散在全国各地，如果单靠行政命令或者工资加提成的绩效考核办法会比较单一，无法起到真正的激励作用。因此，我们目前采取的方式是，对各大区的业绩每天进行排名，每月会有综合排名，每个月会召集各大区负责人到总部参加业绩排名分析会，由排名前3名的大区经理上台介绍经验，并给予奖励。通过每天排名的方法，每天激励员工，激发员工的荣誉感和上进心，从而形成“比、学、赶、帮、超”的氛围，最后达到公司业绩提升的效果。

　　郝云宏：每个行业都在强调绩效管理，企业确实应该重视绩效管理，但过分强调，只会让管理显得冷冰冰的。企业在注重绩效管理的同时，也不能遗忘，企业是人的组织，一切都应围绕人的利益和发展。

　　员工和部门的绩效考核可以分成两种类型：岗位职责考核和重要工作、业绩考核。前者是在其位、谋其职、尽其责，是员工必须要做到的部分，其实是一种资格考核，不具备这种资格就不能上岗，达不到这样的资格就下岗。后者讲的是亮点，也就是说，员工做出了突出的业绩，公司就奖励他。这是两种不同的考核，但有些企业把两者混淆在一起，在岗位职责考核中叠加了重要工作、业绩考核，这显然是不妥当的。就像最美妈妈吴菊萍一样，她舍身救妞妞，是感人的举动，但不能以此为标准去要求每个妈妈，因为这不是身为母亲所应该有的基本职责和义务。管理员工不能用同一个标准。

　　企业绩效管理中有一个“二八原则”，就是说企业80%的业绩是由20%的员工做出来的。即使重组企业，从其他企业中挖5个20%过来，新的企业也依旧存在80%.事实上，这80%的人在做着不可或缺的基础工作。因此，在重用20%时，不能忽视，甚至轻视剩下的80%，好比一场篮球赛，有人冲锋，有人后卫，有人投三分，有人抢篮板，不能单纯评价只有投篮得分的是好球手，无视传球的功劳，我们要关注的不仅是显性指标，还有隐性指标。

　　柳宏志：考核要具体问题具体分析，放在企业里，考核的方式和比例与职系相关。

　　市场营销等面向客户终端的部门，其固定薪水不高，一般不超过一半，而浮动薪水的比例占60%-70%；财务、行政部门的薪水大部分是年薪制，固定薪酬为主，浮动薪酬为辅，甚至没有浮动薪酬；研发设计类部门有周期性，一般研发设计要花一定时间，他们有底薪，不过当新产品上市，在1-3年的销售期内，如果因研发设计获得不错的效益，这段时间里的税后利润中，有一部分是属于他们的。

　　人力资源管理应该坚持11字方针：激得活、控得住、利益共同体。“激得活”：通过行为差别和结果差别来确定报酬差别，体现薪酬分配的导向作用和多劳多得的宗旨，避免由于对比不公平而出现“负”激励，起点、过程、结果公平。“控得住”：考核制度使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智，而不使某些个人利益膨胀至超过组织利益，乃至在考核体系中完全失控，使组织利益倒流到个人或部门利益中。“利益共同体”：薪酬和考核制度将组织、部门与个人利益捆绑在一起，形成一个稳定“利益共同体”。

　　基层员工以激得活为主，中层管理者以控得住为主，高层员工应该以利益共同体为主，以事业留人、待遇留人、感情留人，三留人为主，以一流的环境吸引一流的人才，以一流的人才创造一流的业绩。