论述企业文化中的情感及信任问题

　　企业文化是管理“以事为本”的刚性文化和冷漠文化。速度和效率是工作的出发点和终极目标，员工个体的心理、情感和个性需求不被重视，员工被当作机器的延伸。企业对员工而言，仅仅是做事拿钱的地方，双方仅是简单的“经济交换”关系，几乎没有情感和价值认同。

　　从员工收入的绝对数来说，企业的收入水准处在地区中上水平，但是用激励的公平理论来分析，企业员工实际投入与收入的比值，远远低于地区平均水平。简言之，员工的投入和回报比较低，外部公平性不足。

　　在企业主体对员工的关怀和感召不够的情形下，如果同事和工友间相互的人际交往和互动良好，那么，员工个体心理和情感需求仍可以得到补充和满足。但由于管理“以事为本”，员工被高度精密地“切割”和“定位”到紧张的工作和生活中，团队活动（尤其是以基层为单位的）几乎是空白，员工间相互交往的时间和空间被隐性“剥夺”，加之员工流动率高，员工间形同陌路，严重缺乏归属感。

　　对新生代员工的管理，企业不仅要提升其工资和福利，更要关心员工的情感需求，并进行心理辅助，真正实现人文关怀。为此，企业自上而下形成统一共识，着手从管理的宏观层面实现以下三大转变：

　　信任是一种互动的行为，其中包括信任他人与被他人所信任，只有信任与被信任同时发生，才能发挥出强大的信任力量。我们的领导者多在考虑是否应信任下属，往往忽略了，想让组织充满信任，首先要让下属信任自己，因为领导者本身具有极强的榜样作用与影响力。建立被信任的形象最重要的一点就是讲求诚信，即言出必行，这样才有能力去影响和要求别人。能做到言必行行必果并不容易，这就要我们不要轻易的承诺，否则无法兑现承诺会损伤别人对自己的信任。首先不做没把握的承诺，而一旦承诺就要尽力去履行诺言，这样就可以树立良好的诚信形象。

　　信任他人不是盲目的完全相信对方，而是要制定信任的原则与方法，而后通过观察了解，冷静判断，最终确定是否信任与信任的方法、尺度等。所谓方法，即信任的可考量和可控性，比如，设计一套衡量评判的科学标准，一旦确定了要给予某人信任，就要信任的彻底，信任的坚决，为自己的眼光负责。中国的企业管理者多有一个特点，用人快，裁人也快，就是因为用人时没有仔细审查，这样自然容易出现问题，结果就会很快在裁掉员工，造成了人力资源上的浪费，也让其他员工人心惶惶。有时因盲目的信任致使发生问题，又没有可控措施，导致严重的后果。问题发生后使领导者不再敢相信他人，进入了恶性循环。因此，除了设定信任的考核指标外，还要设定信任的额度和可控范围，即信任到什么程度，以及出现问题后的可逆性措施。

　　让人信任的一个重要因素就是敢于承担责任，而面对困难不敢承担，有了过错推卸责任，这样的人怎么可能获得其他人的信任呢？只有敢于负责任与承担责任才能获得大家的信任。

　　信任不是你的事或我的事，信任是我们共同要做的事。现在很多企业主抱怨这个员工阴险狡诈，那个员工背信弃义，没人值得信任。此时想一想，你是否给了其足够的信任？你自己也是否值得别人信任。只有当信任产生互动，信任的力量才会产生，组织才会变得强大。

　　对于组织领导者来说，做到公正这一点最为重要，我国的企业也最容易在这个问题上犯错误，企业领导者往往自觉不自觉地同与自己观点一致、志趣相投或非常欣赏的下属走的很近，无形中即影响了其公正的形象，失去公正自然难以得到组织成员的信任。获得公正印象的方法就是对组织成员一视同仁，不搞小集团，不背后议论别人，把公事和私事人情分开，做事对事不对人。

　　在工作中想得到他人的信任，尤其是领导者想树立威信，最有效的方法就是用能力来说话，人性的本能是相信强者，这也是为什么强者、伟人总会有一些不离不弃的拥护与追随者的原因。在动物世界中同样如此，一群狮子、狼、羚羊或大象，走在最前面的一定是队伍中最强悍的，其他成员对其带领的方向毫不怀疑，坚定的跟随。

　　拥有超群的管理能力是获得信任必不可少的要素，而非是单纯专业上的过硬能力。如果形象的来比喻，领导者最主要的能力就是管理、带领组织走一条正确的道路，而下属要做的则是依靠专业能力去开拓这条道路。

　　仁爱要建立在能力之上，否则你的仁爱会被当作怯懦或烂好人。能力会展现领导者的威严，威严下的慈悯才是仁爱。仁爱不可无度，那样会冲击法的威严。只有在适当的时机体现仁爱，才能让组织成员感激并更加信任你。

　　物化管理的核心有二：其一，把员工当机器的延伸，当完成任务的工具；其二，只关心任务和做事，不关心人的状况和需求。而人本管理，是把“企业的发展要依靠人”提升到“企业发展是为了人”的高度，不但尊重人，关心人，而且更要帮助员工成长，实现其自我价值。

　　绩效考核，是人力资源管理中的重要部分，通过绩效考核，可以评定员工、管理人员的工作能力、管理能力以及业绩，这样的评定更具有说服力，更加合理、公正。并可选拔优秀人才，发现人才。绩效考核是作为加薪、奖金、晋升的重要依据。绩效考核的具体内容可按每个企业的实际情况制定。这里举例：生产部门的班组绩效考评项目，分为安全、品质、纳期（生产计划实施情况）、5S、纪律（日常行为规范）5大类，也可以加上效率等。