企业发展的未来关键在于企业执行力

　　企业的发展是多种因素共同作用的结果，但归结起来，不外乎外在和内在两种因素。外在因素，主要指企业发展的环境因素，而内在因素，则主要表现在企业的执行力上。所谓执行力，对个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。企业具备详尽的计划、健全的组织体系、富有战略眼光的领导，但是在实际工作中却还是进展缓慢，各类规章制度难以落实。这种现象的存在，说明企业在执行力上出了问题。执行力弱的问题广泛地存在中小企业的管理中，已经成为制约企业发展的重大瓶颈。当今，企业的执行力被提升到了战略管理的高度，成为企业的核心竞争力。

　　三分战略，七分执行。企业发展目标最终要靠企业员工的实践活动来完成，通过员工的执行能力把企业发展蓝图变成现实。执行力是把企业规划变为客观现实的重要载体，是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力。

　　好的执行力要有科学严格的管理机制。随着企业的发展，规模的不断扩大，只有在管理模式和管理机制上下功夫，夯实制度管理的基础，确立严格的制度保障，才能建立一个顺畅的内部沟通渠道，才能形成规范的、有章可循的"以制度管理人，而非人管人"的管理方式，才能增加内部管理的公平性，才能明确管理者的责、权、利，从而提高管理效率和执行力。

　　好的执行力要有好的执行团队。制度制定后关键在于执行，再好的制度，没有人去执行或执行力弱也是没有用的。建立好的执行团队，就要企业各部门相互配合，相互协作，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，增强大局观念和整体意识，强调在工作中按程序办事，按制度办事，达到普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心“三心”的最佳融合。

　　好的执行力要求上级有效的工作督促和检查。督促是指上级要让执行者制定详细且切实可行的中短期或长期工作计划，从而明确其工作目标，以此作为执行者执行力考核的依据。督促能有效地避免执行者工作中的惰性和工作的盲目无方向性。检查是对执行者工作计划的落实完成情况进行定期全面的考核，奖优罚劣，对执行者来说是一种无形的鞭策和驱动。督促和检查是相辅相成，紧密结合的，是对增强执行力的双向有效保障。

　　执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。中国的企业家有点像时装，一季比一季更接近国际水平。但—季换一季，换掉的也就被忘记了。他们并非功成身退，而几乎总是被巾场所淘汰。在这—波又—波的淘汰中，中国的企业却起了不小的变化。从20世纪80年代初开始，中国企业规模都还不大，那时，一批企业家的淘汰几乎都伴随着一批企业的消失。后起的企业家比前者多看了一步，企业也就做得更大一点；到后来，虽然企业家被淘汰了，但企业还在。

　　最近和一位外企的高管交流，他很奇怪，说你们为什么要学西方的管理大师？中国有人比他们高明百倍。他把中国的一些政治口号和西方的管理术语来比较，比如中国的“抓大放小”等同于西方的“专注经营”，中国的“关停并转”等同于GE的“永远做行业的前两名，否则就卖掉”的思路。这些对我们不无启发，但都属于战略层面的东西。我们需要的是在有了大方向之后该怎么办。

　　过去是企业领导人靠个人的号召力使得大家齐心协力，把业务做上去。现在企业做到一定程度，规模已经大到一个人管不过来了。这时就需要流程。你必须细心地建立流程以保证不必事必躬亲也能办成。流程也让每个人都负起责任，而不需要你去督促。能建立好的流程的人一定是精耕细作者。他们善于小步快跑，把企业的管理体系一点点地完善起来。

　　精耕细作也是追求效率。中国企业经常通过打压市场价格来竞争，实际上是为自己挖了一个坑，这个坑使得每个企业的利润低到极限。另一方面，中国劳动力市场的成本正在上升，这首先表现在劳动力平均成本的上升。其次，由于企业在管理、研发等各方面的升级，对高级人才需要不断提升，而中国本身就缺乏高级人才，这也造成企业人力成本的提高。一方面企业把自己的利润做得很薄，另一方面人力成本又不断提高，惟一的办法就是提高运作效率。前一段时间陪一位西方企业的高管去参观中国的一家工厂，他管理的是一间长期亏损的企业，有趣的是他在我们的工厂里找出许多可以提高效率的地方。很显然，我们的企业在中国大环境良好的情况下，虽然效率不高，但仍然取得良好的盈利，这就掩盖了许多效率问题。在经营成本逐渐上升的情况下，企业就需要通过精耕细作来摆脱这个困境。

　　新一代企业家要有建立协同作战的能力，才能把企业带向更高的成功。这里的一个关键工作就是整合，把企业的关键资源整合在一起，组成重要的业务平台为整个企业服务。要能成功地整合，需要几个方面的能力。首先是对组织进行调整的能力。要整合，必须要有一个与之相配合的组织。这时候企业的某些领导人可能会成为障碍，要想改变这些人的思维方式是很难的。公司的最高领导必须找到一个办法把这些人换掉，让他们去学习，开展新业务，但就是不能放在重要的位置。其次，要有优秀的沟通能力，让公司上下都接受他／她的思想。还有就是协调能力，能够让企业的各部门有效地在一起工作。任何一本讨论企业领导的教科书都会告诉你一个CEO必须担当的角色。变革者、沟通者和协调者，就是今天的企业家必须担当的重要角色。

　　这显然是现在的企业家比过去的企业家要更多操心的一件事了。过去20年，中国企业大多走过了一段高速增长的道路，大家已经习惯了两位数的增长速度。国际化是保持这一高速增长的途径之一。但走出国门不仅仅意味着餐馆的饮食不合口味了，其他方面也都变了味道。如果说在中国发展是硬道理，在现阶段的国际市场上生存才是硬道理。