企业管理 重在执行——陈骄培训心得

　　在清华北京院领导力两个多月的学习，发现这次清华北京院领导力培训的内容涵盖面很广，涉及管理上十个板块的内容，让我们从不同角度去体会最新的管理知识、领导理念，拓宽了视野，升华了心灵，发人深省，使我对企业管理的理解得到了一次全面的更新和提升。

　　在清华北京院领导力，有清华北京院领导力老师们精彩生动的讲课，用各自独特的风格启迪我们的智慧；在清华北京院领导力，各行各业的精英成为同桌的你；在清华北京院领导力，晨读《弟子规》，再一次让我们的心灵回到了原点。

　　在企业里做好一个领导，或者说一个管理者，需要很全面的知识，需要很好的沟通能力和协调能力，同时需要很强的学习能力，但更重要的是执行力。在我们所读《弟子规》讲的113件事中，第一件事"父母呼，应勿缓，父母命，行勿懒"就是讲执行，放在企业管理中就是"企业呼，应勿缓，企业命，行勿懒"。然而"三岁小儿都知道，七旬老翁做不到"。一个企业，有宏伟的使命和愿景，有全面的管理制度和规定，有知识渊博的经理人，如果没有很好的执行力，那将是纸上谈兵，用老师的话讲就是"没有落地"、"没有接地气"，有很多公司，执行力非常缺乏，生产管理有制度、有计划，没能很好地执行；项目管理方面，部门分工很明确，但操作起来混乱；人力资源方面，有绩效考核，但流于形式；战略管理有高度，但不能形成共识；企业文化有一定内容，但没有形成系统，不便于传播等等，所以我认为，执行力将是我们管理工作中最突出、最亟待解决的问题，下面谈谈个人对执行力的一些认识和看法。

　　三分战略，七分执行。对个人来说，执行力是领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。执行力又分组织执行力和微观执行力。组织执行力也叫宏观执行力，就是企业制定的战略、远景规划、长远目标能不能落实到位；微观执行力，就是组织中每个部门和个人的执行力，也就是说，每个部门或个人能否积极主动、保质保量地按时把目标变成期望结果的能力。

　　企业的执行力差主要有以下几种表现：

　　1、员工不知道干什么

　　公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度工作大纲，使员工得不到明确的指令；或者公司策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有就是政策经常变，计划方案反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使得员工的工作重点和公司目标脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

　　2、不知道怎么干

　　虽然企业有计划性的培训，但是不彻底，要么是没有培训就直接上岗，要么是培训没有针对性和实操性，当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力问题，自己都不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，高层说不清，中层也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

　　3、干起来不顺畅

　　当员工很有热情地去完成某项工作的时候，按照公司的制度流程却发现很费劲，很吃力，很繁杂，而且今天这个领导不在，明天那个领导出差了，甚至发现部门之间相互推诿，这主要就是公司制度流程正确与否和部门沟通的问题，导致工作或项目进展缓慢，无形之中增加成本和工期。

　　4、不知道干好了有什么好处

　　企业大都有对员工的激励措施，尤其是对销售和生产一线更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把面积放的太宽，达到目标后，一人受奖，多人获益，能够得到好处或者奖励的人一大堆，有点像"分赃"，甚至还发现领导的份额比重较大，失去了表扬先进和激励功臣的初衷，让员工感觉在吃大锅饭，积极性大大降低。

　　5、知道干不好没什么坏处

　　有的公司有很多指标用来考核，但最后考虑这照顾那而马虎了事，顺了"情"，失了"理"，丢掉了应有的公允，你好我好大家好。结果是不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响，让罚而不罚严重破坏了游戏规则。

　　清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到"目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效"。

　　1、清华北京院领导力教会了我要目标明确

　　目标明确就是要落实指标。指标定得准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础。指标的制定可以运用项目管理的方法，一层一层细化，层层分解，直到不能细分。另一个辅助手段就是制定目标管理单，明确描述工作内容、期望结果、完成时限、负责人、主要协助人等，签字生效。实现"五定"管理，即"定人员、定时限、定资金、定措施、定预案"，让安排工作的人将任务交待清楚，让执行的人明确该干什么，该找谁协调，及时解决矛盾和难题。

　　2、清华北京院领导力教会了我要方法可行

　　制定可行的方法解决怎么干的问题。

　　一个可行的方法需要决策、比较和改善三个环节有效配合。

　　决策时要通过会议，集思广益，不能是根据领导的意愿拍脑门决定，拍胸脯表态，拍大腿后悔，最后怕屁股走人，而是要结合实际情况充分论证，比较利弊，选择最优方案，然后在执行中进一步完善。

　　3、清华北京院领导力教会了我要流程合理

　　流程不合理，执行起来就很复杂，走弯路，没有效率。有两个普遍现象：一是外行管内行；二是"行政干预"；用外行制定的制度、办法、规定、细则来进行管理，比如让单纯的财务人员（且不懂生产）做成本预算、考核，而忽视生产工艺、流程和市场需求变动的影响，造成生产部门陷入被动，这是外行管内行的典型表现。"行政干预"是一种形象的说法，意思就是领导或者高层以权利驾驭制度之上，管不该管的事情，看似人人都在管，结果人人都管不了，最终小事情都推到老板那里，亲自安排才得以解决。

　　所以，要想使流程合理，就要理清思路，分工明确，老板要适度放权，部门之间要强化支持、协调、沟通功能，尤其是不能让外行管内行，让事情干的顺利起来。

　　4、清华北京院领导力教会了我要激励到位

　　激励到位有三层意思：描述到位、力度到位和兑现到位。

　　激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化，可以是物质的，也可以是精神上的，但一定要向员工描述清楚，越具体越好。激励的力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。兑现到位就是公司说的话一定要算数，做到"言必信，行必果"，彻底解决"不知道干好了有什么好处"的问题。

　　5、清华北京院领导力教会了我要考核有效

　　没有考核的计划往往是执行不到位的。考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

　　考核指标不合理的现象并非鲜见，也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重减小，同样会削弱其导向作用。避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。处罚措施必须严格执行，毫不含糊，让所有员工知道干不好有什么坏处。

　　提高执行力的最终目的是要形成公司的执行力文化，将它放到企业的核心价值观当中加以提炼、传播，使之成为企业文化的一部分。对组织来讲，就是制度的形成、流程的规范、方法的正确，关键是领导者和上层机构的智慧，应由上至下抓；对员工来讲，就是爱岗敬业、注重细节、决不拖延、勇于承担，主要是个人的素质和能力，应从下至上抓。

　　清华北京院经理人特训班学员陈骄