解析企业成本管理的运营实践

　　国内企业不断赶超，在某种程度上缩小了运营实践水平在不同企业间的差距，并实现趋同。许多国内企业，特别是国有企业，已经发展到有能力引进现代化的管理方法和技术。哪怕像轻工业这样的出口导向型行业，也在与外资企业的竞争中受益匪浅。随着管理人员和员工在不同所有制企业间的流动，知识的转移变得简单而普遍。

　　从运营实践的角度出发，表现最好的是高端行业，例如金融服务业和电信业。另外还包括高竞争性行业，如工业品制造商他们就不得不尽最大努力提高运营效率。

　　各行业内部的运营绩效也千差万别，这意味着落后企业还有很大的改进空间。其中在消费品行业和医疗保健行业中，排名前10%和倒数10%的企业在运营绩效上的差距最大，这也可能从另一方面反映出近期在上述行业频繁涌现新公司的原因。

　　企业在某一运营实践方面的优异表现并不代表其利润率也会令人满意。然而调查中盈利能力最强的企业，在平衡各竞争领域方面也处理的相当有效。能否实现适当的平衡取决于企业的行业细分、自身的发展阶段或其他特定情况。

　　成功企业的共同特质在于他们为提高生产率制定了一系列系统的、全面的战略，既为生产率提高奠定基础又能相得益彰。简而言之，他们制定并且实施了一个清晰的变革计划。

　　企业的盈利能力与少数几个关键运营实践的成熟度高度相关。换言之高利润企业显示出对某些运营实践的高度重视，且在上述领域具有较强的能力。这也说明上述关键运营实践在所有中国企业中得到放大。这五个最关键的领域是：长期战略规划、运营流程标准化、严格的内部控制、有效的劳动力规划和强大的科技基础架构。

　　总而言之，受访企业对中国未来几年的国内潜在需求仍然保持乐观，并将继续把收入增长作为重要目标。事实上，2013年很可能成为中国经济向“消费导向”转型之元年，即以国内消费取代投资和出口，为经济增长做出更多贡献。

　　在被问及未来24个月中，下列哪些方面对企业盈利能力的影响最大时，几乎有过半的受访者提及将业务拓展到更有利润的市场，受访者认为第二重要的影响因素是提高生产率。

　　利润率面临持续增加的压力也是生产率备受关注的原因之一。几乎一半的受访者表示与过去两年相比，所在企业的利润率有所下降。而表示利润率增加的受访企业只有上述企业的一半。

　　在绝大多数行业中，企业正面临收入增长放缓和成本性通胀居高不下的双重压力，导致利润空间受到严重挤压。外资企业对此的感受最为深刻。即便是对较少受国际贸易影响的国有企业，尽管他们所处的竞争环境没有那样激烈，总体情况优于其他类型企业，但仍有42%的受访者表示所在企业的利润率有所下降。

　　基于行业分析我们发现，服务行业的表现普遍优异，其中包括医疗保健和金融服务。服务领域的就业率已经连续四年稳步上升，并且在将来一段时间内还会得益于政府对第三产业的扶持而保持良好发展势头。

　　当前的经济增长放缓似乎对工业部门打击最大，特别是电信、工业品和消费品行业。产能过剩已成为巨大难题，为此很多企业不得不通过下调商品价格来解决。

　　结构性增长放缓无疑在一定程度上导致了利润率的下降，不断上升的成本也是一个不可忽视的重要因素。除了众所周知的劳动力成本正在以每年两位数的速度上涨之外，原材料成本也呈上升趋势，这在能源和食品行业尤为突出。

　　我们认为成本性通胀在未来可预见的一段时间中将保持常态。这一点已得到了充分证实——政府明确表示将大幅提高人均年收入，并逐步提高最低工资标准。

　　期待已久的利率自由化改革很可能会给当前易于获取信贷的企业带来更高的融资成本。另一方面杠杆率过高的企业可能面临融资困境，却又不得不适应更为紧缩的信贷坏境。

　　受访者普遍认为，企业将成本上涨转嫁给消费者的空间十分有限。也许是因为市场竞争异常激烈，58%的受访者预计只有20%或更少的成本上涨会被转嫁给终端消费者。仅有5%的受访者认为能将预计上涨的所有成本转嫁给终端消费者。

　　相对于其他所有制企业，国有企业则认为他们更不可能转嫁成本。这也许是因为在诸如公共事业领域中，国有企业的定价权很有限，特别是当它们面对家庭用户的时候。

　　总而言之，就企业能在多大程度上转嫁成本上涨的问题而言，行业差异微乎其微。

　　从长远来看，成本上涨对国家而言不无裨益，因为它会促进经济运行的整体效率。然而在中短期内，大多数企业要想维持利润率，就必须大幅提高生产率，否则只能将市场份额拱手相让。

　　强健的内部控制体系可以防止意外的财产损失，避免企业在客户和投资者中的声誉受损。在此严格监管下的企业和全球化进程较快的行业往往被要求作出重大改进。而另一些行业，特别是工业品制造业的风险管理能力仍相对落后。

　　制定风险管理战略应该“量体裁衣”，因为行业不同而制定不同的风险组合。例如银行业应更注意信用风险和市场风险；而制造企业则需要谨防由于系统和流程缺陷造成的运营风险。

　　最近我们与一家领先的本土物流供应商合作，帮助他们强化内部控制体系以应对迅速扩张带来的挑战。我们首先从销售、仓储物流、库存管理等方面鉴别隐藏的运营风险来源。

　　接下来我们在关键部门以及跨业务单元建立了整体的内部控制框架。一旦关键流程和政策实施到位便开展风险培训，以确保公司的内部审计团队能够以最少的协助达到有效的运作。

　　该物流供应商目前正在实施一项为期三年的风险控制战略。其成果将会是一个成熟的风险运营模型，为高级管理层提供了一个包含风险和回报在内的全方位视角。