浅析建设企业文化以及步骤

　　建设企业文化以及步骤，有着林林总总的资料进行描述，但这些资料更多的是描述共识价值观的管理，在这里我想提出两个在建设企业文化过程中需要特别关注，却常常容易被忽略的问题。对这两个问题的理解，将会直接影响到企业文化建设的效果。

　　第一个是人格差异性的文化问题。企业在进行文化建设时，常常会提出一个要求的文化特征，希望进行这种转变，但在分析原有文化时，习惯以员工的“心态”或“能力”来解释不满，却没有注意到原有文化中的人格差异性。在我最近一次帮助客户进行企业文化建设项目里面，客户对新的企业文化提出了“创新”的特征，这也表达了公司高层对原有文化所存在不满的部份。在启动培训中，参与培训的人员一致认为本企业现有文化的最强特征是“务实”。经过对受训人员的简单人格测试，发现超过一半以上员工的霍兰德类型首编码是“R”，即实际型。这与公司的文化特征一致，同时这种类型的人在创新性上和其他类型相比确实不存在优势。

　　抓大放小是着眼于全局的宏观战略。抓大和放小从逻辑关系上看，大离不开小，小积累成大，大事和小事是互相联系、不可分割的整体。抓大事、谋大计、揽全局是领导职责所系。作为领导要学会超脱，从繁忙工作中解脱出来，真正抓好那些事关全局的大事，准确把握本单位的工作重点和发展方向，找准那些对全局影响最大、最具决定意义的关键环节，重点突破，重点解决。抓大离不开放小，把那些与大事关系不大的鸡毛蒜皮的小事，那些具体的论证、部署、落实工作放下，交由下属去做，以免干扰全局和方向。放小是抓大的必要条件，把“小的”放开，“大的”才有灵活的空间。

　　领导者抓大放小，大的才能带动小的，收到“牵一发而动全身”的功效。并且由于抓大放小，必然会出现上闲下忙的良好工作局面。《周易》上讲，“君闲臣忙则国必治”。对此，美国前总统艾森豪威尔深有体会，他曾经在麦克阿瑟将军手下工作过，他讲到麦克阿瑟的工作方法时说：“他布置工作，从不唠唠叨叨，不强调坐班时间，而求工作效率，只要工作做完了，他就不再过问。他越是只抓大事，放小节，我就越是紧张。我整天忙得团团转，每天晚上7点或者7点45分才能离开办公室，因为只有这样，我的工作节奏才能跟上他的步伐。但是，如果我想休息一周，只需向他透露一点，他就会满口答应。”

　　又例如在一个服务性企业的组织发展项目中，管理层对员工不能够灵活应对客户而倍感苦恼，希望改变员工的心态和素质能力。然而在经过MBTI测试后我们发现“SJ”类型的员工比例将近50%，SJ型的人是极其注重秩序的，常会出现坚持系统规定流程，而忽略其他可能性的情况。

　　上面所举的例子，并不是完全否定公司管理层所提出的问题原因，而是提供了另一个角度来观察文化：每个人的价值观都会受到人格特质的影响，同时人格特质是几乎无法改变的，关注人格差异性给了我们一个更宽阔的思考视野。

　　第二个问题是对企业文化观点的理解。在建设企业文化时，常常强调的是融合。在这里，我们先来看看麻省斯隆管理学院EdgarH.Schein对文化的定义：“一个基本假设的模式，被一个确定群体发明、发现或开发出来，在它学习解决它的外部适应和内部整合的问题时，该模式运行充分良好，从而被看做有效，并且因此应当被教给新成员以作为与那些问题有关的知觉、思维和感受的正确方式。”在这里我们需要注意文化的概念强调了“解决外部适应和内部整合的问题”，在企业文化建设的过程中这也是我们必须牢记的,并应该运用在干预的过程之中。

　　另一方面，斯坦福大学的JoanneMartin提出了三种文化的观点或途径：第一种是前面提到的融合观点，它强调了组织范围内的一致共识；第二种是差异观点，它强调了组织中的亚文化歧异性，例如销售部门和生产部门之间就具有不同的亚文化特征，而北京分公司和广州分公司也会具有不同的亚文化特征；Martin的第三种观点是文化的碎片观，它强调了文化中的模糊性和不平衡状态，例如组织变革过程中可能存在的不清晰和模糊。但这三种观点或途径并不是绝对的，它们都是正确的，这三种观点的元素都存在于组织中，理解不同的文化观将能够帮助了我们更好的理解组织中的文化现象，并在建设企业文化的进程中采取更加适合的干预手段。

　　文化是一个复杂的现象，上面这两个问题提醒我们，在企业文化建设的进程中除了强调价值观的管理之外，还必须注意原本的人格差异、群体动力等诸多的心理与社会现象。