企业的稳定管理模式是什么

　　稳定管理是相对于一种管理模式来讲的，也不是叫管理不转型，管理转型是企业的一个永恒话题.企业管理是一个在一定时期内必须要稳定压倒一切的循环系统工程，它不是靠个别英雄创造业绩的。很多民企都是英雄型的管理体制，来了一位管理者就换一个管理模式，在管理上没有一个相对定型的模式，这样的结果是一旦“英雄”走了，业绩也都跟随他走了。我以前听广东东莞一位老板说过一个事实，他说他招聘业务员有一个绝招，那就是看谁的笔记本厚就招谁。因为笔记本厚意味着客户多，客户多就能为厂家带来客户和生意。当然，如果这些业务员离开公司很多业务也都被带走了。不过，这是过去的一些土老板的业务管理模式，现在都普及电脑了，他这一招已经不再奏效了！何况现在不是找到客户就能做好业务的年代。对这类企业我想是建好管理体系稳定管理才是第一要义。

　　特别是今天这样的营销环境，“新人类”、“80/90后”为主体的消费群，一些新的消费习惯的出现，与过去老一辈的“先储蓄后消费”的观念是绝然不一样的。在这样的营销环境下，我们需要重新解读消费者的消费心理，重新规划我们的市场，重新定义我们的渠道，重新定位公司。可是即使是这样，管理模式还是要在一定时间内是稳定的，它不可能一日三变。就以销售考核为例，我们不可能这个月考核销量和费用或者利润，下个月又变成考核市场占有率、出样率、出勤率等等。

　　关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力；但关系不等于生产力，把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了“打铁还须自身硬”的真理，则企业本末倒置，大患迟早降临。

　　都说“外来的和尚会念经”。正确的做法应该是：不可不用“空降兵”，不可乱用“空降兵”，不可全用“空降兵”。这方面中国企业的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。

　　一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的企业走向规范治理的主要瓶颈。

　　面子是：我已经这样定了，而且全世界的人都知道了；真理是：这个方向是一条曲曲折折的弯路，而且很可能此路不通。爱面子的老板说：他妈的就这么去，谁不执行谁下课，玩也要玩到底。

　　看人头头是道，看己昏头昏脑。从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。也因此，从来没有清晰的战略规划：坚持什么，改进什么；如何创新，如何固守。

　　说话不算数、合同不算数、承诺不算数，这几乎是中国商人部落最常见的景观。对内，规则计划变幻无穷，今天立，明天改，后天再改，手下无所适从；对外，合同承诺一张废纸，视情况涂抹、打折甚至撕毁，合作者有去无回。

　　民营企业老板如山寨大王，生于青萍之末，长于江湖之野，走的是匪文化路线：关上山寨大门，老子天下第一；冲出山寨掠财，碰壁拐弯，见缝就钻。图的是人生痛快，少一份使命精神；既没有经济上的长远目标，也没有文化上的成熟主张。

　　企业内部可以搞平衡，但不可以搞斗争。“挑起群众斗群众”最后所失去的，是企业的效率和凝聚力。

　　企业在新环境下要管理上转型和变革，也需要采用“拐大弯”的方法来实现，不能采取杀鸡取卵的办法，这样很容易导致企业在变革中付出沉重的代价。这是因为企业总有一些叫组织惯性作怪。什么是组织惯性？组织惯性就是指企业运行过程中整体意义上形成的固定的、僵化的体系和秩序。组织惯性一般存在于两个层面：一个是业务活动层面。企业在过去的探索、尝试、作业过程中，形成了一套相对固定的、成熟的操作规程，各部门、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作范式。这种情况对于原有的条件而言，是一种最有效的办法，也可能是一种成功模式。但同时却也是不易变革的陋习。改变其中的一个部分，一个环节和改变整个过程一样，都是非常困难的。二是管理体系层面。如组织结构体系、计划与控制体系、制度体系，建立并经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况时不易调整的一面。就别说是组织惯性难改，就是个人惯性要想改变也不容易，正如俗话说的一样：“江山易改本性难移”就是这个道理。

　　最后就是企业无论是管理模式的转型还是管理提升都一定服从于企业的战略要求。企业的一切都应该服从于战略目标的实现。就以用人为例吧，秦末刘邦慧眼识英才，发现并重用了张良、萧何、韩信、陈平等谋臣武将，所以才得天下，建立了汉王朝。在用人上，领导者应该善于围绕组织的战略目标发现人才，招揽人才。俗话说的好“人非圣贤，孰能无过”，再出色的人才，也会有缺点，可有的领导者喜欢追求完美，对属下吹毛求疵，求全责备，对人的优点视而不见，对缺点揪住不放，一出点问题就痛骂不已，甚至就是炒人。还慨叹找不到人才，没有人才，弄得属下人人自危，不求无功，但求无过，没有一点积极性。一位老板跟我聊天时，说起人才，总是感叹找不到人才，但我说他的生产副总就是人才，它却跟我说，你还别提他，一提起他我就来火，说什么他这位老总比他还晚起床，晚上又喜欢上网聊天等等。我问他，你们公司最大的优势是什么？他跟我说是产品质量。我反问他，产品质量是谁做出来的，是不是管理出来的，结果他承认了他们公司的生产副总是有管理能力。我就跟他说，不能只看别人的缺点不看别人的优点。只看别人缺点的老板永远都不会有人才用的！所以，在变换管理人员时首先要考虑能否为达成公司的战略目标这是首要考虑的问题。