企业管理制度需全面贯彻执行的标准

　　中国企业，尤其是中小型，很擅长抓机遇，也正是很多企业抓住了机遇，才实现了让人眼馋的赚大钱、快钱目标。其实抓住机遇，是任何一个企业实现发展的前提。放弃机遇，自找危机，对任何企业而言也都只能是死路一条。这里所讲的机遇依赖型企业，仅仅是指不注重企业四大价值的均衡增值和积累，而仅仅依靠发现、抓住一个一个机遇实现资源积聚的企业。这类企业，一旦机遇不在，发展也就陷困，甚至倒闭死亡，积聚的资源也移手归他人所有。

　　这类企业有七个特征：

　　在经营思想深处，他们总是认为：市场竞争再激烈，总可找到竞争不激烈的市场；他人赚钱总是比他们自己容易。因此他们总是把绝大部分精力，甚至全部精力都投入在机遇的寻找上，只是想到要通过机遇实现资源的积聚，而从没有想到要稳定地积聚资源，更没有想到要均衡地增值和积累企业四大价值。他们迷信机遇，甚至陷入命运外在决定的宿命论。所以，这些企业的老板大都信神，在公司或家里都供奉有各种各样的神祗，尤其是财神，甚至不伦不类地同时供奉有赵公明和关云长文武两财神。

　　这类企业没有稳定的业务、稳定的市场、稳定的员工。企业老板凭借一时的机遇和一身的胆量谋求发展，眼睛看到哪里，就把精力投到哪里。只要能赚钱，什么都不怕。正如马克思在《资本论》中的描写，如果有三倍的利润，上断头台，他们也会无所顾及。他们大多采取“短平快”的形式经营，赚快钱成了企业经营的唯一目标。这类企业没有资源结构优化的概念，资源积聚也没有方向，企业发展没有后劲可言。

　　这类企业生命短暂，长的上十年，短的两三年。在全球统一市场形成之前，市场发展的不平衡，为活动于不同市场之间的企业老板提供了广阔的机遇。这每一个不平衡的市场之间就包含有大量的机遇。但是，统一的产品市场、资金市场、技术市场、人才市场、原材料市场一旦形成，机遇就变得狭小了，除了靠实力为客户提供满足获得收益之外，不再有快钱赚，靠机遇存在的企业也就走到了尽头。

　　这类企业的老板和经营者素质相对低下，缺乏系统的专业知识，没有完整的企业经营管理理念，并且大多道德意识薄弱，一个个都是典型的暴发户。因为抓住了一个好的机遇发了大财，把企业规模作大了，也仍然无法摆脱暴发户的心态。有钱时，威风十足，一种老子天下第一的派头，对法律法规是视而不见。挂在嘴上的口头禅是，“拿几万块钱摆平！”机遇不济，没有钱时，则低三下四，毫无廉耻。

　　这类企业规模一般相对比较小，大多属于中小型企业。在规模以上的企业中，它们也是属于规模较小的部分。机遇和风险总是相伴的，侥幸抓住一个好的机遇实现了资源的积聚，往往难免在一次机遇赌博中输得精光。所以这类企业不可能长大，也不可能长寿。

　　这类企业的老板很劳累，一天有四十八小时也不够用。不仅机遇发现、辩识要由他亲历亲为，因为他人发现确定的机遇不会无偿地奉送给他。利用机遇积聚资源的过程也得由他亲自操刀。机遇往往就是一个信息，在通过机遇把资源积聚起来之前，任何一个得知这一机遇的人都会来分享，使机遇发现者减少机遇收益。

　　这类企业关注的焦点就是钱，一切随钱而动。没有诚信可言，没有责任心，对客户是欺骗，对员工也常常耍手段施伎俩。他们的眼睛一直向钱，仅仅盯住外部环境变化带来的大钱、快钱机遇，所以，他们从不会重视从内部挖掘潜力，提升效益。他们没有这种意识，也没有这种能力。经营和管理都是粗放的，甚至没有管理可言。

　　这类企业不可能生、经营长久；也不可能升，积聚足够多的资源，长大成为规模稳定的大企业。已经倒闭的企业，99%属于这类企业，将来倒闭的企业，99%仍然属于这类企业。

　　在现实中，成规模的企业，不是没有制度，而是制度泛滥成灾。只不过大部分制度都是一纸空文，没有贯彻落实，也没有办法贯彻落实。不是员工太刁，而是制度的内容不全，从技术的层面分析，缺少一些必须有的内容。制度本来就是为落实责任服务，它的主要作用就是界定责任和责任承担方式。

　　高效的行事方式从哪里？唯一的出路就是通过流程分析对行事方式——流程不断简化、优化获得。如何让岗位员工严格遵循高效的行事方式行事？答案是以高效的行事方式为依据确定岗位流程工作标准。

　　管理制度就是这二者之中的桥梁。通过制度明确岗位员工依照不断简化、优化的流程——高效的行事方式行事的责任和责任承担方式，并借助制度事先与岗位员工达成责任落实办法约定。在企业管理规范化的技术系统中，岗位流程工作标准仅仅是一张概括性的表格，无法对岗位员工的责任和责任承担方式进行细化的具体界定，而管理制度则可以。制度篇幅没有限制，可长可短，界定的细化、具体化程度可根据需要进行选择。

　　可是，一般管理制度却仅仅对行事方式进行了界定。而这一内容却不是管理制度的作用对象。行事方式得通过流程分析，由流程标准来界定。流程就是行事方式，流程分析就是简化、优化行事方式，探索并获得高效的行事方式。把管理制度的作用定义为对行事方式的界定，尽管不能说是错，至少是不全面。行事方式是对责任的一种界定。要求你按照指定的行事方式行事，你没有，这就是你的责任。你按照指定的行事方式行事了，行事的结果也就不全由你负责了。在管理制度中对责任进行明确界定的内容肯定是不可少的，但仅此远远不够，还必须有责任承担方式的明确界定。

　　在很多企业内部的管理中，他们没有流程的概念，往往把行事方式要求当成了制度，并且又没有限定不按要求行事的责任承担方式。所以，行文作为制度下发了，仍然和没有制度一样。没有人理会这种制度，遵照执行与不遵照执行没有什么差距，制度也就没有约束力。因而谁也没有遵照制度行事的积极性，制度要求落实不了，制度的权威性没有了，企业组织的运行不得不靠企业老板或领导人的个人权威推动。如果个人权威不是充分大，或者根本没有，企业组织也就没有执行力可言，效率低下，效益不佳，也就不可避免。

　　有些企业的管理制度有落实行事责任的责任承担方式的界定，但仅仅针对行事结果。在行事结果上确立了一个标准要求，如果达到了这个标准可得到什么奖励，包括发给奖金、外出旅游、股份赠送等等。如果达不到这个标准，就给予什么样的惩罚，主要是扣工资、奖金。在这种管理制度中，它盯住的仅仅是行事结果，是从结果上去落实责任。问题是忽略了过程，结果责任无法全面落实。

　　因为在达成结果的过程中，可能有千千万万个意料不到的影响因素在发生作用。所以，当根据制度约定，员工有奖励时，他们执行制度的积极性会很高，而老板们却没有积极性。因为他们发现，导致他们拿奖的结果不完全是他个人的努力所至，而是事先没有意料到的外部环境中某个因素的变化在起作用，仅仅是他的运气好，碰上这个变化。奖给运气好的人，而不是奖给努力的人，这可不公平。在这种情况下，这制度执行的阻力从老板的思想深处形成生了。他们或是打打折扣后给予奖励，或是根本不给奖励。而当根据制度让员工接受处罚，赔偿失误损失时，老板有执行制度的积极性，而接受处罚的人却没有积极性了。并且他们也可以找出很多事先没有意料到影响因素，甚至他们还会理直气壮地讲，“不是我不努力，而是某种意想不到的外部环境变化，使我没有办法达成目标。”在这种情况下，这制度执行的阻力又从要受到处罚的人那里产生了。因此，或者是惩罚不了了之，或者大打折扣后勉强落实，可接受惩罚的人由此与企业形成了纠结。甚至离心离德也都不可避免。无论哪种情况，结果都一样，管理制度全面贯彻执行有阻力，管理制度也就成了一纸空文，或者近似一纸空文。