简述领导力是否能培养

　　在组织管理学中，对领导力做出的定义是：“领导力就是一个社会影响过程，在此过程中，领导者寻求下属自愿参与到实现目标的努力之中。”

　　我们可以看到，领导力显然不是借助权力，动用权威，来让部属对自己分担的目标负责，而是能让员工自愿对目标负责，这是衡量领导有效性的唯一标准，领导者能否做到这一点，要看他能否给到追随者下属感到所从事的工作是重要的和有意义的；社团感，领导者能帮助他化解人际关系冲突，能给到鼓励，与其他成员能围绕团队目标展开分工和合作，从而使他对团队产生归属感，使他由衷的发出感叹：啊，我终于找到组织了，不再是只飘零的孤雁。人们从参与工作中能享受到自我实现的成就感。

　　在现实中，企业从上到下各级主管都是即扮演领导者的角色，又扮演管理者的角色，这两种角色分别要求不同的一套活动或职能。这二者之间的区别如下：领导者的首要职能是描绘愿景和规划战略规划，这需要他即要有良好的商业感觉，还要有胆魄扮演好探路者的角色。

　　管理者的首要职能是聚焦在战略之下做好计划和预算，这时他扮演的角色是团队行动步调的设定者，需要他关注细节，还要具备严密的逻辑推理能力。

　　从和部属的互动关系来看：领导者和下属的互动为用愿景去鼓舞、激励他人自愿追随其身后，用授权使大家分工合作，用高超的沟通技巧化解团队冲突、为员工提供情绪支持，用无私来指导员工的成长。

　　管理者和下属的互动为，寻求员工对计划的行动承诺，注重行动计划执行过程的控制，定期稽核员工执行的结果，及时发现和解决问题注。

　　领导力能催生变革和对变革的成功起着决定性的作用。约翰.科特经研究得出的结论是:企业变革的成功与否,领导行为起着70-90%的关键作用,而管理行为只起着10-30%的作用.

　　管理的有效性对组织目标达成有着重要影响,同时也决定着组织内部工作环境的秩序.

　　尽管不同组织的领导力培养和提升目标是不同的，但领导力培养和提升的目标，愿景规划及战略制定能力提升目标，经过培养，领导者能够对客观环境的变化具有敏锐的洞察力，能有效预测经营形式或者是环境的变化趋势，形成分析问题或分析市场的独到方法。

　　能较准确的预测和选拔组织发展所需要的人才，为员工能力的提高积极寻找机会，满足组织发展的需要；能够采取高效的激励措施，提高员工的积极性和满意度；能较好的宣传贯彻企业文化，使员工对企业有归属感，最终达到团队成员能将组织利益和客户利益相联系，在组织和客户之间建立起长期稳固关系的目的。

　　能及时对员工的绩效表现作出有效的反馈，能激励员工不断挑战更高的绩效目标。没有绩效，就没有追随者。

　　有较强的计划能力；面对机遇时，能及时作出调整资源使用计划的决策，当经营目标不可能实现时，能迅速做出决策终止计划；面对危机时，能够决策并采取一系列行动去应对危机、化解危机。

　　中外无数企业的实践证明，每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长，优势的企业文化是一个企业最宝贵的精神财富和经营优势。IBM董事长小托马斯.沃森曾说：“一个组织与其他组织相比能取得何种成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源、组织机构革新和选择时机等重要的多”。

　　一个企业的文化，也是公司考核和评介员工的标准。企业最高领导者，是企业文化的最主要体现者。企业文化的养成，首先需要高层领导做出表率，然后企业各级管理者也要成为恪守企业价值观的标杆，这样才能共同带动全体员工形成企业文化。这种文化实现的过程，也是领导力的体现过程。

　　很多企业在选拔储备干部的时候存在一些误区，有的是凭借员工对企业价值观的认同，有的是单凭业绩，这两种方式都不合理，避免这种情况发生的做法是：以员工对企业价值观的认同程度和绩效两个方面为科学基准，构建业绩与价值观的认同矩阵，再以此为根据，确定培养对象。哪些价值观认同高、业绩也表现卓越的人可作为高管的储备人才来培养，哪些价值观认同高而业绩中等、或业绩卓越但价值认同低的人可作为中基层干部的储备领导人才来培养。