中小企业的企业管理升级

　　企业管理升级是一个复杂而系统的工程，中小企业应该从何入手提升管理水平，避免形式化的口号管理误区，将管理口号变成管理行为，实现科学规范化管理，本人认为中小企业需要对以下五个方面进行分析与解决。

　　企业管理诊断是解决管理问题的第一步，通过管理诊断，找到企业管理的短板所在，规范完善企业的管理体系。根据问题提出解决方案，加大整改力度，做好监督落实工作，使提升企业管理水平的工作有的放矢，有章可循。

　　企业管理流程的优劣直接关系到企业运作和管理效率，进而影响到其最终的财务效益。

　　企业管理流程的优化与再造是企业获得持续、稳定、高速发展的基础。企业应按照“结构合理，配置科学，制约有效”的原则制定管理流程。面对新形势下的市场竞争环境，中小企业需要快速提升管理水平，规范管理流程，制定出适合企业发展的工作流程，通过对管理流程的不断优化与再造，提高企业信息流通的速度和准确性，提升企业的执行力，促进企业持续、稳定、高速的发展。

　　企业发展的关键在于如何有效地提高企业的运营效率，这是企业生命力的所在，拥有高效率的企业，是其在日益多变的商业环境中立于不败之地的根本。

　　效率管理通过改进组织效率的方法，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的运作效率，从而有效地实现组织的目标。

　　目前中小企业的管理方式，基本上采取任务管理或目标管理，以结果为导向，从客观上使各组织养成粗放式管理的习惯。企业在逐步优化与再造管理流程的同时，要及时地导入效率管理，按照组织效率建立或调整管理机构、体系和制度；围绕效率规定措施、选用方法，并组织实施；依照效率对管理过程进行监督、控制和调节；把效率作为一切管理活动是出发点和归宿，一切管理行为都以效率为指针，将效率渗透到管理活动的各个方面。

　　俗话说："没有规矩，不成方圆"，要想画好方和圆，就要有矩和规。同样对一个公司来说，要想使企业各项生产经营活动得到顺畅的进行，就必须有相应的管理制度给予支持。面对经营的市场化和国际化趋势的进一步发展，制度化管理是企业获得生存和发展的关键因素，也是企业成功的必经之路，其重要性不言而喻。

　　建立一套符合企业要求的规章制度是任何企业发展的基石，通过管理制度所体现的清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、培训体系、考核标准是提高企业执行力的前提。现代化的企业管理是规范化、标准化、制度化的管理，在明确企业的发展方向和目标以后，企业必须建立一套符合本企业发展的管理制度，支撑企业的有效运行。

　　目前一些大的企业设有制度经理这个岗位，主要负责公司各项管理制度的制定与完善，管理制度执行情况的监督与检查，管理制度的培训与指导落实。我国中小企业里很少有制度经理这样的岗位设置，但是需要企业管理者们重视管理制度建设的重要性，企业的发展一定会经历制度化建设的阶段，需要在不断的制定和完善管理制度过程中获得发展与壮大。

　　企业发展到一定阶段，管理升级势在必行，但升级是个系统工程，是个事关企业全局和所有人的大事，要真正实施成功并非容易。经验告诉我们，任何改革要成功，都必须先改变人，然后才能改变做事方式。人的思想和素质没有改善，升级只能“原地踏步”。

　　生产工作任务完成与否可以一目了然，销售员业绩可以画到墙上，可是管理工作的履行状况常常是易被混淆。管理好自己的管理工作被遗忘了。管理者未管理好自己的管理工作，也常常被忽视了。管理者有足够的理由为自己找借口。

　　它必须客观地分析所处的环境进行客观的制度设计、客观地施以管理方法。它常常是两难的选择，两难之中，你不能简单地认为自己想要的就一定会实现。实现必须让你在两难中做出正确的选择。很多时候，我们简单地将执行力归结为员工的时候，恰恰说明了我们在管理我们自己的管理工作时，大脑多么的简单。

　　它要求管理者必须认清楚管理的对象主要还是人，人的特点需要你以“人”的角色进行管理，而不是将自己当做机器。这就需要管理自己的感性。

　　在网络时代管理更为纯粹，一些管理学原理应用起来的干扰项更少。这时候，对管理者管理好自己的管理工作更为重要。以网友(包括实名制的专家)为代表，网络上的人往往更具有人格上独立性、行为上的娱乐性、交易中的零和博弈性。这些特点往往会表现得更现纯粹。这时，管理不好自己的管理工作，会更可怕。

　　做管理就是做决策。在许多情况下，作决策比不作决策更重要，因为作出的决策哪怕是错误的，至少可以在错误中学习。在面对情况不明的状况下，企业管理者的这一步一定要迈出去。

　　企业管理者根本无从分析商情的情形在商场上屡见不鲜，市场环境是瞬息万变的，如果根本没有任何准确的商业情报可供分析，那么，快速作出试探性的反应很重要，就算估算错误，最后修正时间也会比竞争对手采取行动提前很多，这种试探性反应的成本要比落后竞争对手小得多。

　　理论上，西方世界的商业教学一般会用很逻辑式的方式教授学生：要先设立明确目标，然后搜集商情，分析情报，建立计划，最后执行计划。但往往这样按部就班地去执行，商机已经消失了。

　　处在这种情形下的经理人，应该继续往前走，在市场上“丢出”试探性的做法，然后从中学习，再继续前进。

　　先行动，再学习，哪怕行动是错误的。我知道，这有别于传统商业学习中所告诉学习者一以贯之的“先计划，再执行”的理论。但当企业管理者们学会了如何思考，而不是一味地拷贝前人的经验时，他们就已经接近成功了。