浅析创业企业的问题如何去突破？

　　创业企业决策，因为创业企业很多问题亟待突破，必须有一位善于决断的领袖完成原点决策。很多企业在创业阶段，由于股权分散，或股东构成比较复杂，掺杂了很多非资本的因素，利益诉求方比较多，有了民主，但很多事情议而不决，左右摇摆，无人决策，或决策无效，导致企业长期徘徊，最终破产。所以，企业到了问题多多的创业，一定要坚持民主集中制。其次，完成领袖产生机制

　　创业初期企业的最高原则是活下来。而创业企业最高原则明显不同，既要完成突围，同时要完成领袖产生机制。领袖产生机制最好在创业就产生，给大家一个明确的信息，不然谁都惦记，而且不按规则出牌，企业就会陷入政治斗争的漩涡。有些企业在老板的个人风险发生后，由于没有领袖产生机制，纷争不断，企业就会陷入危局。这一点，太多的民营企业都交了昂贵的学费。创业过后，很多创业者都上了一定年龄，要保证企业长治久安，也必须在自己还不老时，建立一整套的领袖产生机制及退出机制，以确保企业能够产生优秀的领导者，及时清退不优秀者。

　　领袖产生机制，不仅要保证企业正常前行。这是对创业领袖胸怀和责任意识的检验，也是智慧的体现。既然你创造了一个公司，走出了创业期和成长期，就应当有责任和义务让企业走得更远，这也是老板的社会责任。因为有太多的客户等着你提供服务，有太多的员工需要企业这个平台。

　　作为合伙创业中的领导者，虽然职责是带领大家走最正确的路，但在创业路上，往往会走错路，且要有勇气试错。错试多了，正路就走出来了。

　　企业处于创业阶段，往往面临着突围方向的争论，每个合伙人会有很多想法，尤其是核心成员。作为合伙人的头，如果不能与大家一起说服另有想法的核心成员，就面临分家的危险。怎么办？

　　明知错路有时也得走无论是创业或是处于创业，有时明知是错误的路，也得带着大家走。等把错误的路走过了，就自然会回到正确的路上。虽然交了昂贵的学费，但保住了创业团队，也是成功。尤其企业处在创业阶段，由于利益纠葛比较多，部分关键合伙人提出了一条道路，虽然老板明知是错误的，但为了顾全大局，只要保住企业生存底线，也不妨让大家在错误的道路上走一会儿。把错误的道路走过了，心净了，也就无话可说了。走错误的路也是成功之路的必要成本。就像长征过程中的张国焘一定坚持南下，中央也没办法，只能让其南下。等南下走一段损失惨重的路后再回头，对中央和四方面军未必不是一件好事。历史虽然不能假设，但如果张国焘真的没有犯南下的错误，后来的事情也许更麻烦。

　　企业没有元老，就没有历史；仅有元老，一定没有未来；若要未来，必须拥抱职业经理人。企业为了发展，尤其是到了创业，会成批次引进经理人，这些经理人在很大程度上就是后进入的合伙人。因为没有经理人，企业就无法突破和前行，所以在此文中，称之为合伙经理人。合伙经理人合的是人力资本。为了吸引这些合伙经理人，企业必须用一定的薪酬激励手段把企业与经理人的利益捆绑在一起，实际上就是把新人和老人捆绑在一起，至少捆绑一定的时间。

　　新进经理人也许远比创业元老优秀，但由于对企业历史不了解，对企业曾经作出贡献而跟不上企业发展的元老没有感情。于是有些做法表面看上去正确无比，但领袖一定要有清醒的认识：企业存在的价值远不是经理人所追求的那些看似正确无比的价值。有了清醒的认识，还要有平衡的技巧：既要呵护经理人不断推动组织变革，又要维护元老的利益，让企业在走钢丝般的平衡中小心翼翼地前进，万不可偏废任何一方。

　　我做猎头十年来，目睹了太多的企业，由于引进和使用经理人不当，给企业带来了巨大的冲击和伤害，也给老板带来了情感伤害。老板作为企业的领袖，一定要持续不断地尝试引进合伙经理人，同时让新进的合伙经理人协同元老前行。

　　常规的做法：一是持续引进适合企业不同发展阶段的职业经理人。经理人不是引进一个或一批就够了，而是随着企业发展，要不断引进适应新阶段的职业经理人。二是引进经理人后，要保护性使用职业经理人；让经理人尝试性做事，逐步积累战功，取得元老认可，让经理人和元老之间逐步建立起信任和情感；三是引进经理人后，老板要恰当地抑制元老的倚老卖老、居功自傲、排斥挤兑经理人的做法，而不是让经理人与元老捉对厮杀。如果是后者，必然导致元老与经理人之间互相伤害。元老与经理人之间的伤害持续久了，会导致以下三种恶果：首先是元老们对经理人的恐惧和仇视及丑化，只要是后进经理人，不管三七二十一，统统地绞杀；其次是市场上的经理人再也没有人愿意与你合伙了，你的雇主品牌就砸了；再次是猎头也不愿意为你服务了，引进职业经理人的渠道没了。我见过不少老板欲借经理人之手砍杀那些自己想杀，而又碍于情面杀不掉的元老，这招看似聪明，实则隐患无穷。

　　在企业发展过程中，有些个人投资者携带着资本和资源加盟进来，占有一定股份，这在创业阶段更普遍。对这些加盟合伙人，一定要先了解充分，规定明确的权力、责任和义务及退出机制。同时，最好是让其做些外围辅助工作，更有利于企业的发展。因为这些人一般都是老板的朋友，靠友情维持关系，没有参与创业过程，半途加盟，对企业了解一些但不全面，深度也不够。一旦引进来，一半是糊涂、一半是明白，始终处于糊涂和明白的状态之中。而且他们对企业创业的艰辛只停留在知道，而没有体验。没有参与最初创业者，永远难以理解创业的艰辛和超乎想象的付出。一旦携带资金和资源进入后，对自己那点资金和资源的投资，看得比较重，同时又有很多辛苦的体力、精力、情感、人脉及时间付出，一旦短期内得不到心理预期的回报，必然产生落差和抱怨，于是矛盾就爆发了。本来是很好的朋友，其结果是友情没有了，甚至由怨而恨。

　　机构合伙人大概有四类：财务投资者、战略投资者、产业投资者、混合投资者。引进机构合伙人是一件非常重大的事情，一定要清楚机构合伙人的性质，明确引进这类机构合伙人的目的。就怕自己不清楚对方的真实性质和目的，尤其是自己的初衷与对方的目的不一致。引进机构合伙人最难办的就是混合投资者，比如李宁公司引进的私募基金TPG，就是混合投资者。战略投资者一般只派董事，不参与企业的日常运营管理，而TGP虽说是战略投资者，却深度参与企业的日常经营管理，导致企业持续不断的人事地震，带来的后果大家都看到了。创业者和机构投资者对企业的感情是不一样的，目的也是不一样的，当然采取的方式也是不一样的，其结果自然也不一样。引进机构投资者后，与创始人的恩怨情仇大戏每天都在上演，且都没有重复的。雷士照明创始人吴长江与赛富亚洲机构投资者惊心动魄的争斗，虽然持续了很久，但依然没有结束。